O Air Force Materiel Command e as
Operações Inteligentes da Força
Aérea no Século XXI

General Bruce Carlson, USAF

Tenho orgulho de servir à Força Aérea dos Estados Unidos há mais de 35 anos. Hoje em dia, esta Força Singular tem o poder de combate mais forte, mais avançado tecnologicamente, mais capaz e mais letal que jamais vi. Quer falemos do completo domínio do ar, quer falemos do inigualável apoio aéreo aproximado às forças de terra, nossa moderna Força Aérea—e os homens e mulheres que a compõem—permanecem sem par em sua capacidade de executar a missão de combater e vencer as guerras dos Estados Unidos.

Contudo, se há alguma coisa constante na vida, é a mudança. As ameaças a nossa segurança nacional evoluíram das que eram representadas por adversário tradicional para as que provêm de um inimigo irracional e imprevisível. Os avanços tecnológicos do passado recente apequenam-se diante das capacidades de hoje que, mais cedo do que jamais aconteceu, tornar-se-ão obsoletas. De maneira mais específica, os sistemas de armas de nossas Forças Armadas envelhecerão e tornar-se-ão inferiores. A menos que façamos algo para impedir esta tendência, a vantagem militar dos Estados Unidos sobre inimigos potenciais se deteriorará rapidamente.

Por exemplo, quando ingressei na Força Aérea, a idade média de todo o acervo era de cerca de nove anos. Logo depois, passei a operar o F-4D. Todos os meus companheiros que conheciam esta aeronave, desde os graduados de manutenção até os oficiais-aviadores, a descreviam como a mais velha da Força Aérea, caindo aos pedaços, de difícil manutenção e destinada a não durar muito. À época, o F-4D tinha de 10 a 12 anos! Um exame do acervo da Força Aérea nos últimos 25 anos e as expectativas dos próximos cinco anos mostram que temos menos aeronaves do que jamais tivemos e que elas estão envelhecidas (fig. 1).

Além disso, a redução do efetivo que ocorreu desde o começo dos anos de 1990 complica o problema. Se determinarmos o número de militares em serviço ativo e pessoal civil, de 1989 até agora, veremos que o poderio final de nossa força total experimentou um declínio uniforme. Em 1989, a Força Aérea tinha mais de 827.000 militares e civis; hoje, este número caiu para 520.000—uma redução de cerca de 37%.¹

Entretanto, nosso país continua a apoiar financeiramente os homens e mulheres de todas as Forças Singulares em seus esforços de travar a guerra global contra o terrorismo—mas por quanto tempo e a que custo global? Quando a Força Aérea começar a recompor seu acervo envelhecido, veremos os custos gigantescos associados a esse esforço—bem como os vários tipos de pessoal, equipamento e mudanças na infra-estrutura necessários para torná-lo possível. Mudanças radicais surgem no horizonte de nossa Força Aérea, e implementá-las será um desafio.

Em uma carta dirigida a todos os membros da Força Aérea, o Gen T. Michael Moseley, Chefe do Estado-Maior, identifica o que esta Força tem diante de si:

Recentemente, o General Moseley e o Secretário da Força Aérea Michael Wynne insistiram em que toda a Força Aérea alinhasse seu pensamento com as Operações Inteligentes da Força Aérea para o Século XXI (AFSO21), uma iniciativa que pretendia concentrar os esforços de todos os membros da Força Aérea em eliminar o desperdício em seu trabalho, bem como tornar os processos confiáveis, repetíveis e eficientes. Reconhecendo a necessidade deste encargo, o Air Force Materiel Command (AFMC) está implementando energicamente as iniciativas da AFSO21 para o permanente aperfeiçoamento do processo.

A busca do valor central da Força Aérea "excelência em tudo que fazemos" nunca precisa terminar. Sempre encontraremos montanhas mais altas para escalar e obstáculos mais difíceis para superar. De maneira semelhante, jamais deixaremos de poder melhorar o que fazemos no dia-a-dia. As incertezas de um mundo que enfrenta longa batalha contra o terrorismo vão exarcebar esses desafios. Durante esta época de provações, a Força Aérea tem de reconhecer que, como um todo, precisa continuar empenhando-se pela excelência em todas as áreas de missão. Não fazer isto resultaria em que esta Força Singular enfrentasse o inimigo sem suas habituais vantagens materiais e tecnológicas.

No ambiente militar pós-Guerra Fria dos anos de 1990, as Forças Armadas buscaram manter a vantagem material e tecnológica nos programas de aquisição de seus sistemas de armas por meio da redução de custos, da abreviação do tempo até seu emprego e da melhora da qualidade. Os esforços de aquisição e sustentação davam ênfase à produção rápida de capacidades de combate necessárias, de pronta entrega e de fácil acesso. Nessa época, os líderes de alta hierarquia da Força Aérea rapidamente ficaram intrigados com um conceito chamado "enxuto" [lean] e com um livro de James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos chamado The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, que sublinhava a revolução inovadora dos processos de fabricantes japoneses de automóveis—da produção em massa para a produção "enxuta". A liderança da Força Aérea examinou se podia aplicar esta espécie de revolução no processo à produção e manutenção de aeronaves militares.

A busca de um processo para manter o fluxo da manufatura e manutenção das aeronaves da Força Aérea e para aprimorar permanentemente esses processos conduziu a grandes êxitos no âmbito do AFMC, que leva a efeito pesquisa, desenvolvimento, prova e avaliação, e fornece serviços de gerenciamento da aquisição, bem como apoio logístico necessário para manter os sistemas de armas da Força Aérea prontos para a guerra. Por exemplo, durante quase duas décadas, os centros de logística aérea (ALC) do AFMC têm usado o conceito de enxuto e outras técnicas comprovadas para redefinir o foco dos esforços do trabalho e aumentar a disponibilidade das aeronaves—medida em termos tanto de custos quanto de tempo. Os resultados falam por si próprios. Por exemplo, a taxa do AFMC de entrega de aeronaves no prazo estabelecido, no ano fiscal de 1999, foi de 81%. Nos três anos fiscais seguintes, as taxas de entrega no prazo permaneceram inalteradas ou caíram. Na melhor das hipóteses, o combatente tinha de lidar com o atraso de 1 em cada 5 aviões no que se refere à entrega após a realização da manutenção programada nível parque. Contudo, no horizonte temporal de 2001-2, a aplicação de iniciativas enxutas aos esforços cotidianos dos ALC levaram a melhorias sem precedentes no prazo de entrega de aeronaves.

Nessa época, os ALC começaram a implementar as prescrições do conceito enxuto e dos Seis Sigmas (um tratamento de solução de problemas) realizando "eventos enxutos" para analisar e discutir os possíveis modos de simplificar os processos e eliminar trabalho extraordinário e o desperdício de homens-hora. No ano fiscal de 2004, a taxa de prazos cumpridos no AFMC foi de 92 por cento. Já no ano fiscal de 2005, este grande comando alcançou uma taxa de entregas de 99%, com um dos ALC a ele subordinados chegando a 100% em todo o ano. (fig. 2).

Nosso êxito não continuará apenas por nos darmos tapinhas de congratulação nas costas. Agora, precisamos elevar a entrega no prazo ao patamar seguinte. Alegra-me saber que estamos entregando, no devido prazo, 98% das aeronaves que são submetidas a manutenção de nível parque; contudo, agora precisamos nos concentrar nos 2% de aeronaves que não cumprem os prazos estabelecidos—não para apontar culpados, mas para descobrir o que nos impede de alcançar uma perfeita entrega no prazo. Podemos pensar no AFSO21 como uma jornada sem fim a caminho da perfeição, um tipo de mentalidade, uma transformação no comportamento, uma nova cultura... e um modo de vida.

Há outros exemplos da capacidade que tem o AFMC de utilizar as iniciativas AFSO21 e melhorar o desempenho do grupo em mais uma ordem de grandeza. Como piloto de A-10, impressiona-me especialmente o que a Seção de Produção de A-10 do 309º Grupo de Manutenção de Aeronaves fez para aprimorar o modo pelo qual o fluxo de entrada e saída de aeronaves se faz durante o processo de manutenção programada nível parque no ALC de Ogden, Base Aérea Hill, Utah. Os objetivos eram ter menos aeronaves no parque, diminuir o tempo total de manutenção programada de nível parque para o A-10 e dar ao combatente maior previsibilidade das datas de entrega.

Em vez de apenas procurar modos de diminuir a carga de trabalho ou simplesmente trabalhar mais rápido, os integrantes da seção concentraram-se em mudar os processos por meio dos quais trabalhava nas peças dos aviões durante a manutenção programada nível parque. Especificamente, começaram a desempenhar tarefas em paralelo, em vez de em seqüência. Por exemplo, a inspeção da cablagem agora ocorre simultaneamente com a instalação do assoalho da célula de combustível. Em essência, a Seção de Produção de A-10 concentrou-se não em alterar sua carga global de trabalho ou nível de exigências, mas no modo pelo qual o trabalho fluía, mudando e aperfeiçoando os processos que usavam para fazer o trabalho.

É evidente que a melhoria dos processos foi recompensadora. Originalmente, a seção tinha um período básico de 120 dias para completar seu trabalho de manutenção programada nível parque; contudo, após usar os processos AFSO21 para simplificar o fluxo de trabalho, agora a conclusão da manutenção se dá em 51 dias—uma redução de quase 60%. Toda a linha de manutenção programada nível parque de A-10 melhorou seu desempenho de modos que não se viam antes: taxas de entrega no prazo jamais vistas e tempos reduzidos de aeronave em manutenção, inclusive um novo recorde de 106 dias, uma diminuição de defeitos relatados pelo usuário e um número menor de A-10 no ALC—tudo isto contribuindo para o aumento da disponibilidade de aeronaves nas unidades operacionais. (fig. 3).

Medidas de aperfeiçoamento do processo estão sendo implementadas também em outros locais. No Quartel-General do AFMC, meu estado-maior identificou diversos processos como candidatos prioritários a um sucesso imediato—processos que poderíamos aperfeiçoar imediatamente utilizando e aplicando os instrumentos da AFSO21. Temos trabalhado para tornar mais enxutos os processos de certificação e credenciamento dos sistemas de tecnologia da informação, o registro de veículos e o modo pelo qual criamos, modificamos, testamos quanto ao desgaste e entregamos os itens de uniforme da Força ao pessoal da Força Aérea.

De maneira mais específica, nosso estado-maior revigorou os modos pelos quais determinamos as tarefas relativas a itens de ação desde o Quartel-General do AFMC até os centros de comando, alas [wings] e outras organizações em nível de missão. Um grupo de especialistas no assunto, com jurisdição em todo o comando, e facilitadores experientes no conceito de enxuto levaram a efeito, em conjunto, um "evento para tornar enxutos os processos de determinação de tarefas", que enfatizou a padronização e a alimentação contínua desses processos. Como conseqüência, esse grupo reduziu o número de etapas em 25% e o tempo de fluxo em 40%, desenvolveu um formato padrão de atribuição de tarefas e uma instrução do AFMC para formalizar o novo processo e reformou o "Action Officer Guide" de modo a garantir a continuidade e a melhoria ininterrupta.

Há duas coisas que me chamam a atenção quanto aos exemplos que apresentei. A primeira é que isso foi feito por pessoas "comuns"—e não por portadoras de doutorados ou outros graus acadêmicos avançados. A segunda é que essas pessoas eram "da casa"—trabalhavam lá há muito tempo, entendiam os processos melhor que qualquer um e sabiam como melhorar as coisas. Mais importante que isso, as pessoas na oficina de A-10 sabiam que ainda havia espaço para melhoria, mesmo após obterem ganhos monumentais em produtividade. Consideraram seu novo recorde de 106 dias de tempo de aeronave em manutenção uma conquista que podiam continuar melhorando. Essa oficina reflete o que considero a paixão pela melhora contínua—o espírito e a mentalidade de que sempre podemos fazer melhor. Precisamos desta mesma paixão, espírito e mentalidade em todo o comando e em toda a Força Aérea.

As taxas de entrega de aeronave no prazo e o êxito da Seção de Produção de A-10 são apenas um par de exemplos de como as iniciativas AFSO21 foram postas em ação no AFMC. Seria fácil chamar a atenção para numerosos outros exemplos de processos contínuos de melhoramento que produziram resultado semelhante. Entretanto, o desafio atual do AFMC consiste em levar nossos esforços a um nível de alcançar toda atividade empresarial—não apenas em nossos ALC, mas, também, no Air Force Research Laboratory e até nossos centros de produtos, centros de testes e centros especializados. Agora mesmo, o AFMC está tendo êxito em áreas isoladas com grupos isolados. Com certeza nos tornamos mais enxutos e melhoramos processos—bem como o desempenho—em certas áreas, mas só poderemos avaliar a verdadeira medida do valor da AFSO21 quando a continuidade dos melhoramentos de processos se tornar o padrão de toda a organização. Nesse momento é que veremos o verdadeiro poder da AFSO21, que gerará, creio eu, aumentos exponenciais de produtividade ao mesmo tempo que se reduz o esforço global.

Finalmente, precisamos compreender que o AFSO21 precisa ser um exame dos sistemas de toda a instituição levado a efeito com a mentalidade de permanente aperfeiçoamento dos processos. Não é uma panacéia, um destino final nem um programa novo da Força Aérea; é um caminhar ininterrupto que se apóia nos êxitos já conseguidos no passado e trabalha no sentido de melhoria cada vez maior. O Japão e sua indústria automobilística fizeram isto por mais de 50 anos; todavia, eles ainda acham meios de identificar melhorias significativas. Embora nos encontremos nos estágios iniciais da utilização dos instrumentos enfatizados pela AFSO21, o AFMC já deu o primeiro passo no longo caminho que leva à melhoria contínua e a êxitos sem precedentes da Força Aérea.

1. Manpower Data System (MDS)/Manpower Programming and Execution System (MPES), Headquarters US Air Force, Pentagon, Washington, DC.

2. Gen T. Michael Moseley, Air Force chief of staff, "Letter to Airmen: A Nation at War", 2 de setembro de 2005. Disponível em: http://www.af.mil/library/viewpoints/csaf.asp?id=186.

Colaborador

O General Bruce Carlson (Bacharelado, University of Minnesota-Duluth; Mestrado, Webster University; Mestrado, Naval War College) é o comandante do Air Force Materiel Command, Wright-Patterson AFB, Ohio. Já exerceu funções de estado-maior no Tactical Air Command, QG da Força Aérea dos EUA, Gabinete do Secretário de Defesa e no Estado-Maior Combinado (como diretor de estrutura de forças, recursos e avaliação). Além disso, comandou a 49ª wing (ala) de caça (stealth) da Força Aérea, Holloman AFB, Novo México. Antes de assumir a função que ora exerce, foi comandante, Oitava Força Aérea, Barksdale AFB. Louisiana, bem como comandante de componente funcional combinado, Ataque Espacial e Global, Comando Estratégico dos EUA, Offutt AFB, Nebraska. Possuindo mais de 3.000 horas de vôo e experiência em combate no OV-10, o Gen Carlson já operou uma multiplicidade de aeronaves.

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