Liderança em
um Contexto
Realista

Prof. John Charles Kunich
Dr. Richard I. Lester

Há tanta diferença entre o modo pelo
qual realmente vivemos e o mundo pelo
qual deveríamos viver que o homem
que negligencia o real para estudar o
ideal aprenderá a realizar sua ruína,
não sua salvação.

                                  Maquiavel, O Príncipe

Liderança significa coisas diferentes para pessoas diferentes em diferentes contextos, o que responde pelo desconcertante espectro de teorias, modelos e métodos, todos competindo pela vanguarda da liderança. Cada estudioso sério do assunto tem uma opinião pessoal a respeito de liderança, mesmo que ele ou ela não nos tenha apresentado (ainda) o registro escrito dela. Entretanto, liderança não é algo místico nem misterioso, pelo menos no plano abstrato, em que os teóricos permanecem desimpedidos diante das tarefas desarrumadas da execução e implementação. É por isso que as pessoas escreveram tanto a respeito do assunto—todos querem uma solução rápida, e não é difícil escrever algumas idéias que fazem sentido no papel e que até podem parecer científicas. Mas depois que desfazemos todos os níveis do embrulho e penetramos os acolchoados da embalagem, liderança nada mais envolve além de fazer diferença, criar mudanças positivas, levar as pessoas a fazerem o que precisa ser feito e livrar-se de tudo mais que não contribui para a missão. Isto significa reforçar os valores centrais, articular uma visão clara e poderosa e, em seguida, deixar as pessoas livres para desenvolverem as melhores idéias e os melhores meios de realizá-las. Sim, é verdadeira a maior parte dos lugares-comuns: a liderança acarreta confiança e situa autoridade no lugar onde ela deve estar—nos seres humanos que realmente desempenham o grande volume do que chamamos a obra. A confiança é a cola que mantém unida a organização e o empoderamento é o fruto da confiança. É verdade—é muito mais fácil de dizer do que de fazer.¹

A liderança segundo os lugares comuns não vai funcionar a menos que a força pessoal, o caráter, as habilidades e o desempenho estendam-se por trás da falange de platitudes. A triste verdade é que jamais é fácil ser líder—dar conta da miríade de desafios intratáveis que vêm enfeixados com o território. Se fosse fácil, muitas pessoas mais o fariam. Não é por meio da leitura que aprendemos a maior parte das lições úteis sobre liderança. Não importa quanto possamos desejar a solução rápida, isenta de esforços e de baixo impacto encontradiça em livros e artigos, este processo passivo e indolor raramente consegue substituir coisinhas como capacidade, talento, formação, diligência, criatividade, oportunidade, personalidade, experiência, coragem, visão, impulso, valores, perseverança e sorte. Ah, se pudéssemos espremer nas palavras de uma página a essência desses doces segredos e capacitar leitores a recuperarem-se instantaneamente de décadas de erro, tempo perdido, hábitos deficientes, inação, maus conselhos, azar e preguiça! Talvez, se pudéssemos conceber um novo nome, atraente e sofisticado para disfarçar nossos lugares-comuns requintados—talvez Liderança Oito Ômegas ou Governantes em Um Segundo—isto se tornaria de repente a panacéia para nossa repentina perda de poder. Que pena! A liderança instantânea continua a ser só uma fantasia, mesmo nesta era de perene gratificação, Internet de alta velocidade e vida exonerada das falhas. Não há restauração cosmética extrema da aparência superficial dos métodos de gerenciamento medievais, enferrujados e bolorentos que engane a realidade a nosso favor. A realidade virtual do culto à auto-ajuda é menos que um estudo e é deficiente diante da realidade sem brincadeiras, como descobrem inumeráveis administradores frustrados, para seu desencanto, quando não conseguem extrair milagres de todas essas fórmulas resplandecentes. A pessoa sensata compreende que o êxito na liderança é um processo, não um evento.

Assumir papel de liderança no mundo real, hoje em dia, nos garante um saco de coisas misturadas—mais exatamente é um quebra-pote, no qual se ganham boas e más surpresas, como recompensa a todo nosso esforço para quebrar a casca do êxito. Juntamente com as óbvias satisfações e benefícios, vêm fortes pressões e responsabilidades. Espera-se que os líderes inspirem pessoas letárgicas a darem o melhor de si, que manejem com facilidade pessoal problemático e más atitudes, que tomem decisões difíceis ou impopulares antes do café da manhã, que mantenham elevada credibilidade, que enfrentem competição encarniçada vinda de todo o planeta, que expliquem aos membros de seu corpo de auxiliares posições inexplicáveis dos administradores superiores e que mantenham a tranqüilidade diante de discordâncias hostis e críticas injustas.² Não deve surpreender que os líderes queiram uma ajudinha. Com base em nossa experiência, vamos transmitir algumas lições que aprendemos a respeito de estratégias, técnicas e idéias específicas para ajudar líderes a conviverem com os desafios singulares de seu papel. Provavelmente, estas sugestões não farão mágica da noite para o dia, transformando alguém, enquanto dorme, de Homer Simpson em Alexandre, o Grande. Qualquer um que esteja procurando esse tipo de novidade em lipoaspiração de liderança pode deixar de parte este artigo. Lembre-se: trata-se de liderança em um contexto realista—não é algo da estante de ficção.

Os melhores líderes não começam com a pergunta: “o que é melhor para mim?” Em vez disso, eles perguntam: “o que devo e posso fazer para representar uma diferença positiva?” Esses líderes, o tempo todo, perguntam-se e perguntam a seus seguidores: “quais são a missão e as metas da organização? Elas precisam ser modificadas? Que surpresas podem nos aguardar que precisemos prever? O que constitui o desempenho vitorioso neste ambiente fluido?” Nestes tempos desafiadores, os líderes preparam as organizações para mudança e as auxiliam a se ajustarem, à medida que elas lutam para fazer isso. Os líderes jamais apresentam uma contrafação e não há atalhos que possam tomar ao descobrirem inicialmente tudo o que podem a respeito da situação, inclusive recursos e obstáculos, tendências e necessidades não-atendidas, bem como potenciais ocultos e equívocos solidificados. Entretanto, o melhor líder não é aquele que sabe tudo, é aquele capaz de compreender tudo. Mais do que no passado, o líder de agora não pode agir freqüentemente como ditador ou tirano. Os que estão sob a direção do líder têm necessidades humanas e, nos tempos modernos, em muitas situações da vida, estão acostumados a ser tratados com dignidade, respeito e talvez até com luvas de pelica.

Hoje, as pessoas querem saber—exigem saber—que o líder se preocupa com elas e fará o máximo que puder para ajudá-las a realizar o trabalho que têm de fazer. Um êmulo do General Patton, da velha escola que tenta empurrar goela abaixo uma liderança segundo o modelo “é do meu modo ou está fora”, logo se achará desacreditado. Flexibilidade, sensibilidade às circunstâncias individuais e determinação de entrar em empatia são mais adequadas ao local de trabalho do século XXI do que o antigo paradigma da liderança pela intimidação. Assim como as pessoas não podem liderar a partir da retaguarda, não podem liderar apenas metendo as solas na retaguarda dos que trabalham para elas—pelo menos, não podem mais. E esta é uma lição difícil. Técnicas que talvez tenham funcionado há algumas décadas, ou séculos, ou milênios, não têm garantia de funcionar tão bem na próxima semana. Provavelmente, elas precisarão de grandes ajustes antes de podermos incluí-las em um estilo de liderança contemporânea. Afinal, a liderança não é a aritmética ou a física newtoniana; a matemática do caos e o mundo da mecânica quântica, regido pelo princípio da incerteza, são análogos mais próximos. A verdadeira questão são as pessoas, e as pessoas mudam sempre. O líder que não souber disso, ou que não queira saber disso, pode descobrir que ninguém segue sua liderança. Mas por que não? Isto não funcionou para Átila, o Huno?³

As velhas (e cediças) proezas experimentadas e postas à prova não funcionam para os cachorros novos no local de trabalho contemporâneo.* A razão disto está no cerne do que realmente fazem os líderes em um contexto realista—e do que eles realmente precisam fazer—para terem êxito agora. As pessoas que ingressam agora na força de trabalho são diferentes dos empregados admitidos há um par de décadas de maneiras que apresentam ao líder um conjunto misturado de vantagens e desvantagens. Essas pessoas talvez tenham menos fixação de atenção, menos familiaridade com padrões estritos e menor experiência de tarefas longas e penosas. Os jovens empregados de hoje—mesmo os que têm diplomas universitários e títulos de pós-graduação—podem não ter algumas habilidades básicas e conhecimentos fundamentais que no passado eram implicitamente supostos. Como nosso sistema educacional se transformou—com ênfase muito menor na aprendizagem de fatos, na memorização e no que costumava ser o ensino elementar da leitura, escrita, matemática, ortografia, gramática, lógica e outras disciplinas—nossos graduados exigem muito mais pensamento crítico, instruções de nivelamento e treinamento antes que possam desempenhar muitas tarefas em nível aceitável. É o líder que tem de dar essa educação e treinamento. Um ambiente intelectual progressista só se torna possível quando é o pensamento crítico que serve de fundamento à organização. Por quê? Porque quando os estudantes aprendem a pensar por meio das competências centrais que lhes estão sendo ensinadas, estão em posição melhor para aplicar este aprendizado a suas vidas e trabalho cotidiano. Em um mundo caracterizado pela mudança constante e complexidade crescente, as pessoas precisam do pensamento crítico para a sobrevivência econômica, social, política, militar e educacional.

Hoje em dia, os jovens graduados têm muito mais sofisticação tecnológica do que as antigas gerações de novos empregados e geralmente podem ensinar a seus líderes uma ou 60 coisas a respeito de pesquisa assistida por computador, software, hardware e um punhado de instrumentos modernos poderosos. Podem manejar todos os modos de telecomunicações e métodos computadorizados de alta velocidade com uma facilidade que deixará boquiabertos muitos líderes dos velhos tempos, que sobem na cadeira se alguém disser que há um mouse no escritório.** O líder sensato é bastante humilde para usar até as últimas conseqüências esta vantagem digital, mesmo quando tem de inculcar a seus jovens associados algumas noções elementares de escrita e fundamentos socioculturais.

** Trocadilho no original: mouse significa camundongo. É óbvio o sarcasmo na evocação da cena da mulher que sobe na cadeira apavorada quando há um camundongo na sala.—Nota da ASPJ em português

O líder-professor não pode supor coisa alguma com segurança a respeito dos novos recrutas, em termos de conhecimento, habilidades ou atitudes—apenas que eles são humanos e vão surpreendê-lo de modos que variam do maravilhoso ao apavorante. Se os empregados recém-admitidos (ou, até, os mais antigos) parecem ter uma deficiência na ética do trabalho ou mostram-se desrespeitosos ou pouco polidos, nenhum Átila contemporâneo poderá mudar isto apenas latindo algumas ordens. As pessoas têm uma profunda e arraigada necessidade de realizar coisas e ter êxito, necessidade que não pode ser arrancada delas, mas o líder moderno precisa encontrar a maneira correta de ter acesso a esse potencial latente de cada indivíduo, e isto freqüentemente acarreta considerável ensino e volta ao mais básico do treinamento de habilidades no local de trabalho. Gritos, ameaças e exclamação periódica de “está despedido!” ou “você não serve!” não vão compensar décadas de enculturação e prioridades educacionais que estão um pouco (ou muito) fora da linha que o líder quer para seu pessoal. Ensinar e aprender permanecem questões centrais do que o líder de hoje realmente faz, e isto permanece ao longo de todo o ciclo vital de seu relacionamento com seu pessoal. (É por isso que tratamos da idéia da aprendizagem permanente mais adiante neste artigo.) Se ele ignorar por muito tempo o ensino ou a aprendizagem, o escritório do líder logo abrigará uma outra pessoa que “serve” melhor na cadeira do chefe, neste século XXI.

Primordialmente, os líderes falham ou não realizam plenamente seu potencial porque têm um calcanhar de Aquiles que não foi descoberto ou que não foi tratado—um ponto fraco suficientemente sério para anular todos os numerosos atributos positivos com os quais possam ter sido abençoados. Segue-se que talvez uma das ações mais importantes do líder seja descobrir e corrigir qualquer falha oculta que ameace seu futuro. Isto é um trabalho desagradável, doloroso e árduo; assim, a maioria das pessoas jamais o faz. Nenhum texto disponível de lipoaspiração em liderança pode rapidamente extrair, enquanto nos deitamos e descansamos, nossa vulnerabilidade latente e por longo tempo infeccionada. A menos que enfrentemos nossas falhas, estamos deixando por conta do acaso aquele dia em que elas nos enfrentarão—o momento em que uma única questão que não foi tratada põe em risco tudo o que conseguimos e um grande “Oh, não!” põe fim a uma carreira transbordante de “isso mesmo! Vá em frente”!

A metáfora do calcanhar de Aquiles é poderosa, porque o próprio Aquiles lendário era um semideus e o maior guerreiro que jamais viveu, virtualmente um exército em um homem só, capaz de vencer guerras com suas habilidades inigualáveis, qualquer que fosse o lado que ele apoiasse. Ele podia matar o maior herói do inimigo, ainda que fosse Heitor de Tróia, e vencer os mais poderosos obstáculos. Todavia, seu famoso calcanhar estava sempre presente ao longo da extraordinária cadeia de seus maravilhosos triunfos e, no clímax do coroamento de sua vitória sobre Tróia, o calcanhar permitiu que um inimigo muitíssimo inferior o matasse. Se um reles calcanhar pode derrubar o gênio militar definitivo no ápice do seu poder, todos os líderes fariam bem em examinar cuidadosamente as vulnerabilidades que possam ameaçar seu próprio êxito.

Isto não significa que essa auto-inspeção seja fácil ou divertida. Ninguém, desde Aquiles, gosta de confrontar-se com suas próprias imperfeições—especialmente as que sejam suficientemente profundas e letais para provocar o fracasso definitivo. Às vezes não sabemos de nossos próprios piores pontos fracos, pelo menos em nível consciente, simplesmente porque é muito mais confortável evitá-los e fingir que tudo está bem do que lutar contra esses perniciosos perigos internos. Além disso, algumas falhas de caráter só se manifestam quando uma particular e específica combinação de circunstâncias incomuns se manifestam ao mesmo tempo, o que talvez não aconteça mais do que uma ou duas vezes na vida—se é que chega a acontecer. Observarmo-nos por muito tempo, de muito perto, em um espelho inflexivelmente iluminado, para identificar aqueles pontos fracos que freqüentemente estão bem escondidos pode ser um trabalho desafiador e repugnante. Isto envolve a análise metódica da lembrança de incidentes freqüentemente horríveis, nos quais coisas muito erradas se passaram. Quando e por que isto ocorreu? Houve reincidência? Poderia haver reincidência?

Todos nós também poderíamos criticar sem esforço muitos líderes—grandes e não tão grandes, antigos e modernos—e catalogar as falhas ou pencas de falhas que os solaparam. De Júlio César, Aníbal e Alexandre, o Grande a Ronald Reagan, Bill Clinton e George W. Bush, é tão fácil para nós brincarmos de “Descubra o Calcanhar” que se fica pensando por que essas pessoas preeminentes não fazem isso elas próprias e tomam a iniciativa de erradicar todos esses defeitos que são seus inimigos. Como poderiam eles não ver seus cintilantes pontos cegos? Por que esses líderes tão experientes, eminentes e bem-sucedidos cometem colossais disparates—e até os cometem repetidamente—quando as conseqüências parecem tão óbvias e previsíveis a todos nós, no conforto de nossa visão retrospectiva? Podemos servir-nos de algumas gargalhadas à custa dos graúdos. Mas então, quando é a nossa vez de nos servirmos, colocando nosso próprio caráter literalmente sob o microscópio, o jogo pula, de repente, para um nível muito mais desafiador e decididamente menos festivo.

Eliminar completamente nossas maiores fraquezas pode revelar-se impossível, considerando-se que elas provavelmente formaram-se ao longo de muitos anos de experiência. No mínimo, contudo, devemos identificar e, em seguida, evitar as tentações, situações, pré-condições e circunstâncias específicas que tenham revelado seu potencial para despertar essas fraquezas, e, desse modo, produzir nossa queda. Tomando conhecimento da existência e da natureza de nosso calcanhar de Aquiles, adquirimos a possibilidade de ficarmos alertas a quaisquer sinais que nos advirtam da aproximação daquela combinação específica de condições que são perigosas para nós e, portanto, termos um cuidado ainda maior para nos protegermos contra a interferência de nossas fragilidades. Em O Retrato de Dorian Gray, Oscar Wilde fez uma declaração famosa, mas errônea: “o único modo de livrar-se de uma tentação é ceder a ela”, mas, realmente, o melhor remédio é compreender a tentação e o que a causa, permanecer vigilante para detectar os primeiros sinais de dificuldade e, então, usar toda nossa força para evitarmos a entrega.⁴ Nada fazer nessa linha torna muito mais provável que um dia as pessoas fiquem falando do nosso próprio estrondoso fracasso e abanem as cabeças comentando como pudemos jogar fora nossas carreiras tão promissoras por causa de algo tão escandalosamente tolo e tão completamente óbvio (para os outros), de tal modo que jamais deveríamos ter sido apanhados nisto. Encontrar nosso calcanhar (ou calcanhares) de Aquiles e tratar dele(s) pode ser um dos maiores favores que jamais tenhamos feito a nós mesmos, a nossa gente e a nossa organização.

*** No original, Service, Not Self. Os autores parodiam um dos valores centrais da Força Aérea: a Força antes do indivíduo, ou, em inglês, Service before self. No original, isto é um trocadilho, porque a palavra service pode traduzir-se como serviço ou como a Força Singular.—Nota da ASPJ em português

Como crianças pequenas, tendíamos a acreditar que ser líder é uma bênção indescritível, correspondendo a tudo ser como queremos o tempo todo e a mandar em tudo. Isto poderia ser uma boa descrição de um ditador despótico, que governa com mão-de-ferro empunhando firmemente um feixe de terror e força. Tais tiranos vivem e morrem pelas ameaças e pela violência, e seus métodos não têm lugar em uma sociedade moderna livre—embora alguns megalomaníacos possam imaginar-se como reis por direito divino em seus pequenos domínios. De maneira paradoxal, em nossa cultura contemporânea do Século do Eu, caracterizada pela auto-referência, em que o narcisismo e a auto-estima reinam supremos, os melhores líderes colocam o serviço aos outros antes do serviço a si próprios. Para conduzir pessoas que se colocam em primeiro lugar, faríamos bem em deixar na portaria nossos egos e nos concentrarmos no que é melhor para nosso pessoal, organização e cultura.

Esta idéia de liderança servidora é tão antiga quanto a humanidade, mas nosso destino é reaprendê-la a cada geração. Parece que está às avessas, como se o líder precisasse pôr de lado os pré-requisitos e privilégios da coroa para permanecer no topo—quase que abdicando do trono para mantê-lo. Mas a liderança autêntica não envolve o servirmos a nós mesmos e a auto-promoção permanece estranha ao verdadeiro líder, cujo objetivo próprio é levar as pessoas a fazerem o que é melhor para o bem máximo—não o que é melhor para os estreitos e mesquinhos interesses pessoais do líder. Apenas contemplando os interesses mais amplos dos outros—empregados, colegas, clientes e sociedade—os líderes podem prevalecer em um mundo em que a rotina é que as pessoas esperem estar em primeiro lugar. É claro que ao longo do tempo o líder se empenhará em inculcar a seus próprios empregados um pouco de atenção ao outro desprovida de egoísmo, bem como colocar em toda a organização a mentalidade de servir—mas é inevitável que este plano comece com a atitude do próprio líder.⁵

Humildade, um senso modesto da importância da própria pessoa, é básico para liderança em um contexto realista. Para as pessoas nutridas desde o nascimento com um preparado de elevada auto-estima, a humildade e o auto-sacrifício parecem uma contradição em termos—conceitos claramente incompatíveis consigo próprios. Mas é exatamente por isto que eles são tão cruciais para a liderança produtiva. Não é fácil e não é óbvio—mas é eficaz. Apenas virando pelo avesso nosso minimundo restrito e egoísta e contemplando o que é melhor para os outros é que podemos servi-los e, finalmente, ter êxito por direito próprio. Um ditador pode exigir que seus servos erijam uma enorme estátua dele na praça da cidade, mas, um dia, esse monumento à megalomania será derrubado, talvez pelos mesmos servos. A única lembrança duradoura dos líderes é aquela conquistada pela assídua devoção a algo que é maior do que eles próprios—e maior do que qualquer pessoa individualmente.

Esta esplêndida cepa de liderança não-egoísta difere muito da liderança “tipo melhor amigo” ou “tipo babá” que se poderia imaginar apropriada para trabalhadores acariciados, paparicados e protegidos por um sentido inflado de auto-estima desde a concepção. Não favorece a ninguém diminuir, pela incompreensão, o nível de desempenho esperado da organização ou embotar nossa capacidade de percepção do fracasso no atendimento dessas expectativas. A liderança em um contexto realista exige reconhecer a verdade a nosso próprio respeito, bem como a respeito dos que trabalham conosco, de nossos competidores, clientes e cultura—insistindo, então, em um tratamento cooperativo e coordenado para fazer essa verdade trabalhar em prol de nossa organização. Ninguém pode fazer isso com trabalho relaxado, padrões rebaixados, tolerância de atitudes intoleráveis ou desculpas a um comportamento indesculpável. As pessoas acabarão por reagir positiva e adequadamente a um líder não-egoísta que empreenda obter nada menos que os melhores esforços e uma produção de alta qualidade da parte de todos—desde o líder até o mais inexperiente novato.

Os que cresceram viciados nos paparicos e nos afagos à auto-estima provavelmente se arrepiarão inicialmente quando alguém sugerir (talvez pela primeira vez nas vidas deles) que o desempenho deles é menos do que acima da média. Contudo, uma vez que fique claro que todos, inclusive o líder, precisam apegar-se a uma produção sem brincadeiras e sem desculpas, eles também, geralmente, vão adaptar-se e até orgulhar-se de, finalmente, alcançarem e excederem padrões exigentes. Afinal, a auto-estima torna-se apenas um bafo egoísta, a menos que por trás dela haja uma substância real e que, por fim, percebamos que o louvor imerecido é o açúcar da alma. Assim como gerações de recrutas aprenderam da maneira mais dura a sobreviver ao ordálio da exaustiva e desagradável experiência de um campo de treinamento básico, podem perceber o grande valor de mergulhar profundamente em seu próprio interior para superarem os desafios mais árduos de suas vidas, e o genuíno senso de orgulho e camaradagem que decorre desse triunfo pessoal e organizacional eclipsa, de longe, qualquer falso orgulho que é tão facilmente comunicado por supervisores exageradamente lenientes, embora bem intencionados. As recompensas e galardões que conquistamos são infinitamente mais satisfatórios do que aqueles que nos são dados de graça, precisamente porque tivemos de trabalhar duramente, pensar, lutar e fazer mais do que era agradável para obtê-los. Neste sentido, a doação a todos e cada um de elevados padrões e de elevadas expectativas é um dos maiores e mais verdadeiros dons que qualquer líder em um contexto realista pode oferecer.

Pode-se construir um argumento poderoso no sentido de que os líderes nem nascem nem são feitos passivamente; em vez disso, por meio da educação, do treinamento e de um conjunto especial de experiências, são desenvolvidos e desenvolvem a si próprios. A atividade de orientação fornece um bom princípio. Em grande medida, ela é um processo de ensino, que se inicia com o cultivo da criança por seus pais e prossegue pelo ciclo vital das inter-relações pessoais e organizacionais. Aqui, um princípio fundamental é que a atividade de orientação [mentorship] é tanto uma obrigação quanto um privilégio da liderança. É algo que damos às pessoas. Na atividade de orientação os líderes no contexto realista dão a seus seguidores as diretrizes de que eles necessitam para tomarem decisões inteligentes e bem informadas. É por meio da atividade de orientação que o mais antigo confere ao mais moderno sabedoria e know how derivado da experiência. Este processo inclui a transmissão e a discussão de princípios, tradições, valores compartilhados, qualidades e lições aprendidas. A atividade de orientação fornece a moldura para que se produza mudança cultural no modo pelo qual a organização vê o desenvolvimento profissional das pessoas competentes. Hoje em dia, na maior parte das organizações, as pessoas precisam fazer uma viagem montanha acima, cheia de solavancos no caminho para o topo; elas não podem simplesmente flutuar até lá, nem serão transportadas por qualquer outra pessoa. A atividade de orientação envolve guiar e treinar—ajudar as pessoas a moverem-se na direção correta. Evidentemente a atividade de orientação é maneira vital de nos ajudar a chegarmos ao destino desejado.

Embora seja, talvez, o método mais poderoso pelo qual podemos configurar o desenvolvimento profissional de nossos empregados, a atividade de orientação tornou-se uma palavra mágica, freqüentemente lançada de maneira descuidada junto com a nuvem de poeira do restante do jargão retirado do dicionário não-escrito e não-oficial daqueles que se consideram na vanguarda do pensamento moderno em liderança e gerenciamento. A verdadeira atividade de orientação, compreendida de maneira adequada, é muito mais do que fazer outro recorte dos quadrinhos de “Dilbert” da última semana. Ela pode e deve ser ajustada para encaixar-se nas necessidades e situações idiossincráticas de ambos os lados da parceria de orientação, constituída de seres humanos elásticos e maleáveis. A atividade de orientação—pela sua capacidade de conformar-se às circunstâncias individuais—é idealmente adequada ao ambiente hodierno de parceria, sendo antítese da mentalidade da escola antiga de forma única que serve a todos os tamanhos. Desse modo, ela é literalmente uma máquina do tempo que nos permite ter uma influência profunda muitos anos depois da agitação de hoje e nos permite fazer diferença significativa nas vidas de nosso pessoal.

Um mentor—assessor, professor, conselheiro, amigo e pai em que se confia­––geralmente mais velho e mais antigo na organização do que a pessoa que está sendo auxiliada—está sempre presente quando alguém precisa de assistência em um processo em andamento; não é apenas um instantâneo, ou uma formalidade para assinalar um quadrinho. Em virtude do valor amplamente reconhecido do processo de orientação, muitas organizações o transformaram em rotina, fazendo com que virasse um exercício de mera aparência, obrigatório e isento de significado—só um ritual a ser realizado pró-forma e o cumprimento de uma lista de coisas a fazer. Desprovido de toda vitalidade, o processo de orientação torna-se tão ineficaz quanto qualquer outro “segredo” de um arremedo de liderança, copiado descuidadamente de algum livro de liderança-para-fracassados. Em toda nossa sociedade, o autêntico processo de orientação pode aplicar-se a todos os líderes e supervisores responsáveis por promover a realização de seu trabalho mediante a ação de outras pessoas—mas isto requer muito mais do que um curativo superficial. Na condição de mentores que se deram ao trabalho de fazer as coisas de maneira certa, a maior validação de nossa atividade é capaz de surgir no dia em que vemos nossos antigos pupilos—as pessoas que os mentores auxiliam—passarem, por sua vez, pela metamorfose que os faz surgir, eles próprios como mentores.

Dar o exemplo do comportamento adequado, ingrediente indispensável à boa atividade de orientação, acontece quando o líder exibe ao pupilo exatamente o que espera. É um exercício continuado de “faça o que eu faço”, segundo a teoria do jogo de seguir o líder, mas jogamos este jogo interminável para valer. Temos visto exemplos demais de líderes que se consideram acima das regras—até das leis—que aplicam a todos os outros. A corrupção, o escândalo e a ruína, tanto no nível individual quanto no nível institucional, produzem a metástase da atitude do líder de arrogar-se privilégios especiais. O líder que tenta ocultar sua desonestidade, imoralidade ou desgoverno pessoais por trás de uma máscara de falsa integridade só pode orientar as pessoas a se tornarem fraudes semelhantes, porque essa podridão aparecerá inevitavelmente, depois de ter permeado todos os níveis da organização. O verdadeiro mentor precisa provar que “faça o que eu digo” e “faça o que eu faço” são definitivamente indistinguíveis um do outro, independentemente de época, lugar ou circunstância. Pode não ser sempre pessoalmente conveniente ou de fácil realização para o líder-mentor o ser e fazer tudo que ele ou ela pede aos que trabalham para ele que sejam ou façam, mas isto é o pré-requisito inegociável da excelência de uma liderança genuína.

O fato de termos importância como mentores, mesmo que para um único pupilo, talvez seja um dos eventos mais recompensadores na experiência de um líder. Sem ser espetacular nem estar debaixo dos refletores, pode ser que esse resultado permaneça imperceptível a todos, exceto ao pupilo, mas para essa pessoa tem profundo significado. Não se trata de mágica, da prestidigitação de uma liderança que explode e que é o anseio de muitas pessoas; trata-se da espécie de liderança que realmente funciona, uma forma silenciosa e pessoal de mágica que se realiza pouco a pouco.⁶

Os bons líderes compreendem que as organizações não podem crescer a não ser que as pessoas cresçam, inclusive o líder e todos nós. O desenvolvimento profissional, ou aprendizagem permanente, envolve tornar-se capaz de se fazer algo de que não se era capaz antes. Isto exige cultivar e desenvolver mais capacidade e autoconfiança em nós mesmos e em nosso pessoal. Agora, mais do que nunca, os líderes precisam garantir que o desenvolvimento profissional permaneça como atividade constante, como dissemos na seção a respeito do que fazem realmente os líderes. Não vamos à escola só uma vez na vida e em seguida abandonamos para sempre a educação; permanecemos na escola durante toda a vida.

Desenvolver as pessoas—desenvolvê-las realmente, com todo o esforço que isto acarreta, configurado para atender às circunstâncias individuais—é fundamental para como a organização vê a si própria e é vista, ao mesmo tempo, por líderes, clientes, competidores e colegas. A organização materializa suas capacidades por meio da aprendizagem permanente, de aprimorar-se cada um de dentro para fora e de operar esta mesma alquimia interna na estrutura da equipe que sobrepaira às atividades. Só mantendo a “constante de aprendizagem” no ponto mais avançado de sua visão é que os líderes no contexto realista têm a oportunidade de manter seu pessoal plenamente capaz de desempenhar a missão que se está sempre alterando, em circunstâncias cuja característica constante é a inconstância. Considerando-se a complexidade da vida no mundo de hoje, não há dúvida de que aprendizagem e adaptação ininterruptas estão diretamente relacionadas ao êxito global de longo prazo e são absolutamente essenciais a ele.⁷

Não leia a piada a seguir se já a ouviu mais de 43 vezes. Quantos psiquiatras são necessários para trocar uma lâmpada? A resposta é simples: apenas um, mas é muito caro, leva muito tempo e a lâmpada precisa querer ser trocada. Contudo, de maneira diferente da troca da lâmpada da anedota, a implementação da verdadeira mudança não leva necessariamente muito tempo. Às vezes, pode ocorrer de maneira muito rápida, enquanto todas as outras vezes se arrasta com uma lentidão de glaciares, de movimento imperceptível. Isto é verdade para todos os tipos de evolução, boa ou má. Uma função importante dos líderes compromete-os com maximizar as primeiras e minimizar as últimas. A mudança positiva—da espécie que promovemos de forma proativa, em vez de nos cair do alto à nossa revelia—exige a estratégia correta. Precisamos de um sistema, inclusive um processo que possa funcionar de modo institucionalmente internalizado, para fazer acontecerem as mudanças bem-vindas e identificar as destrutivas, para escapar delas. Sem um líder efetivo que estruture a mudança útil, as mudanças nos encontrarão inevitavelmente parados, quietos. Geralmente, não vamos gostar dessa variedade de alterações acidentais.⁸

Esta era de instabilidade pode ser desconfortável para as pessoas que anseiam pela permanência das coisas como são—conhecidas, bem compreendidas e rotineiras. Como a mudança contínua é um dado, o líder precisa decidir fazer funcionar a mudança, colocar-lhe um cabresto e dirigi-la para a direção correta. A melhor previsão do futuro é inventá-lo, mas não podemos fazer isto aplicando mecanicamente qualquer fórmula de um livro de auto-ajuda, e não existe, para isso, qualquer kit de montagem. Sem que importem os neologismos que criarmos para descrever nossos métodos e independentemente de quantos mapas e listas de processos em quatro partes associemos para conjurar a ilusão de uma precisão quantificável, ainda temos apenas um vislumbre do futuro, se é que o temos, através de um vidro esfumaçado. Podemos, porém, examinar aquilo de que precisamos, agora e daqui a dois anos, e, então, dispor-nos a transformar isso em realidade. Se dedicamos, regularmente, quantidades de tempo significativas a nos reunirmos com nosso pessoal em todos os níveis, para a produção livre de idéias quanto ao modo de tratar os próximos anos, encontraremos uma confirmação fácil de nossa suspeita de que não temos todas as respostas nem o monopólio de todas as boas perguntas. Também descobriremos que a ação é um remédio poderoso para aplacar os sentimentos de medo, desânimo, raiva e incerteza, porque já não nos tornamos passageiros passivos de um trem expresso, mas maquinistas capazes de influenciar nossa viagem. Em vez de mudar com os tempos, precisamos nos habituar a mudar um pouquinho antes do tempo e fazer o que pudermos para empurrar a mudança na direção ótima; neste processo, aprimoraremos nossa vida com um propósito construtivo. ⁹

Em suma, acompanhamos John W. Gardner, uma das pessoas que escreveu criteriosamente a respeito das complexidades da liderança. Suas palavras quase constituem um credo da liderança: “precisamos acreditar em nós mesmos e em nosso futuro, mas não crer que a vida seja fácil. A vida é penosa, e também chove em cima do justo. Os líderes precisam ajudar-nos a ver o fracasso e a frustração não como razão para descrermos de nós, mas como motivo de fortalecer nossa decisão. . . . Não orem pelo dia em que finalmente resolveremos nossos problemas. Orem para termos liberdade de continuar trabalhando nos problemas que o futuro jamais deixará de nos trazer”.¹⁰

Talvez a síntese e o sumário de tudo que possamos fazer para nos tornarmos líderes éticos no contexto realista seja usar ao máximo nossa liberdade e preparar nossos corações para fazermos tudo o que pudermos para desenvolver nosso grupo de pessoas, de modo a torná-lo uma equipe coesa e determinada a esmagar os problemas.¹¹ Isto acarretará, necessariamente, todas as atividades de que falamos neste artigo: compreender os conceitos de liderança, levar a efeito verdadeira atividade de orientação e ensino, tratar de nossos calcanhares de Aquiles, praticar a aprendizagem permanente e inventar nosso próprio futuro, em todos os níveis. Se, no mais íntimo de nós mesmos, nos tornarmos membros dessa equipe, sem outro interesse além da harmonia com o que seja melhor para a equipe e para a organização a que ela serve, muitas das noções teóricas que estão em moda a respeito de liderança se realizarão por si próprias—ou nós mesmos e nossos companheiros de equipe faremos com que se realizem. A liderança no contexto realista talvez não se enquadre nas equações de qualquer livro-texto acadêmico ou inspire qualquer romancista a nos imortalizar em uma saga de ficção, mas produz resultados. Para aqueles de nós cuja obrigação é produzir resultados em um mundo que freqüentemente assemelha-se pouco a coisas e eventos reais, isto é tudo que se pede.

Notas:

1. Les T. Csorba, Trust: The One Thing That Makes or Breaks a Leader (Nashville: Thomas Nelson, Inc., 2004), 23–24.

2. Warren Blank, The 108 Skills of Natural Born Leaders (New York: AMACOM, 2001), 13–14.

3. James M. Kouzes e Barry Z. Posner, The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1987), 15–16.

4. Oscar Wilde, The Picture of Dorian Gray, chap. 2, etext no. 174, Project Gutenberg. Disponível em: < http://www.gutenberg.org/dirs/etext94/dgray10.txt >.

5. Ronald A. Heifetz e Marty Linsky, Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 208–9.

6. John C. Kunich e Richard I. Lester, Survival Kit for Leaders (Dallas: Skyward Publishing, 2003), 71–73.

7. Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard e Dewey Johnson, Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 229.

8. Oren Harari, The Leadership Secrets of Colin Powell (New York: McGraw-Hill, 2002), 23.

9. Rick Warren, The Purpose Driven Life: What on Earth Am I Here For? (Grand Rapids, MI: Zondervan, 2002), 312–14.

10. John W. Gardner, On Leadership (New York: Free Press, 1993), 195, xii.

11. Jeffrey A. Zink, Hammer-Proof: A Positive Guide to Values-Based Leadership (Colorado Springs, CO: Peak Press, 1998), 5.

Colaboradores

O Prof. John Charles Kunich* (Bacharelado, Mestrado, University of Illinois—Chicago; Juris Doctor (JD), Harvard Law School; Mestrado em Direito (LLM), George Washington University School of Law) é professor de direito na Appalachian School of Law, Grundy, Virgínia, onde ensina disciplinas sobre direito de propriedade, prática forense e Direitos e Garantias Constitucionais. Na Força Aérea, foi tanto promotor quanto advogado de defesa na Auditoria Militar (JAG) da USAF, instrutor da Escola de Magistratura [JAG School], advogado chefe do setor de delitos constitucionais e tributários na Procuradoria-Geral da Força Aérea, advogado ambientalista e trabalhista no Air Force Space Command e consultor jurídico da Base Aérea Falcon, Colorado. Autor de cinco livros e de um grande número de artigos em periódicos sobre direito, o Prof. Kunich concluiu os cursos da Squadron Officer School, Air Command and Staff College e Air War College. * Foi feita uma tradução das funções do Prof. Kunich na tentativa de delas dar uma idéia ao leitor brasileiro. Entretanto, a diferença de estrutura administrativa entre os Estados Unidos e o Brasil impede uma descrição rigorosa.—Nota da ASPJ em português

O Dr. Richard I. Lester (Bacharelado, Mestrado, Auburn University); estudo de pós-graduação, University of London; Doutorado, Victoria University of Manchester, Reino Unido) é diretor de assuntos Acadêmicos, Ira C. Eaker College for Professional Development, Universidade da Força Aérea dos EUA, Base Aérea Maxwell, Alabama. Exerceu anteriormente a função de chefe de ciências sociais e do comportamento, Instituto das Forças Armadas dos EUA; diretor de assuntos acadêmicos no Air Strategic Command e na Força Aérea dos Estados Unidos na Europa; e membro do corpo docente da University of Maryland. Foi agraciado com a State of Alabama Commendation Medal, Meritorious Civil Service Medal e Exemplary Civil Service Award. Amplamente publicado em periódicos nacionais e internacionais, o Dr. Lester realiza conferências freqüentemente nos Estados Unidos e no exterior.

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