Este artigo foi escrito a partir da experiência obtida pelo autor comandando três diferentes esquadrões de administração financeira da Força Aérea—dois na área de responsabilidade da Força Aérea do US Central Command e um no território continental dos Estados Unidos. Ele descreve eventos em atividades fundamentais que um comandante enfrenta e para os quais precisa estar preparado durante os primeiros meses de liderança. Sem pretender ser exaustivo, as sugestões tratam de alguns dos assuntos mais significativos com que os comandantes se confrontarão em suas comissões. Seguindo esses conselhos e, deste modo, estabelecendo um bom alicerce nos primeiros meses, os líderes melhorarão espetacularmente suas possibilidades de êxito.

Antes de assumir o comando da unidade, é imperioso que você passe um período de adaptação com a pessoa que você irá substituir. Qualquer comandante que transmite o cargo e não elabora um plano de transição presta um desserviço a você e à unidade que você comandará. Você tem de decidir quanto tempo é adequado passar com a pessoa que vai substituir para captar as questões importantes, lembrando-se de que tempo de menos deixará lacunas em seu conhecimento e que tempo demais levará à situação incômoda de ter dois comandantes no gabinete. Como novo líder, você estará ansioso e pronto para começar; entretanto, precisa esperar a mudança de comando para digirir o esquadrão ou atribuir-lhe tarefas.

O grande dia—o momento em que você assume as rédeas da nova unidade—é importante porque apresenta a todos a pessoa que está assumindo o comando. Além disso, a cerimônia lhe dá a oportunidade de transmitir uma boa impressão inicial a seu esquadrão, aos demais comandantes e a seus superiores. O tempo que você gasta travando conhecimento com as pessoas na recepção revelará ter mais importância do que seus comentários no pódio, que devem ser breves e gentis: guarde sua visão e seus planos para uma futura reunião do comandante com o efetivo.

Parabéns! Agora você é comandante. Quase todos os livros a respeito de comando ensinam, corretamente, que você não deve fazer mudanças imediatamente após sua chegada. O seu conhecimento a respeito de como a unidade funciona ainda não é suficiente para efetuar mudanças destinadas a melhorar a eficiência de seu grupo. Leva cerca de um mês para entender a ligação entre seu esquadrão e a wing.

Você vai precisar atacar certo número de itens imediatamente. Na verdade, talvez você devesse considerar cuidar de alguns deles antes de assumir o comando. Pelo menos, eles estimularão suas reflexões a respeito do que precisa ser feito inicialmente.

Examine as Diretrizes Atuais da Wing. É imperativo saber a posição de seu chefe a respeito de questões fundamentais, de modo a não alterar algo que ultrapasse sua autoridade.

Agende um Encontro com Seu Chefe. Faça isto logo que possível, logo após a mudança de comando. Pense antecipadamente no que você quer perguntar (por exemplo, quanto às expectativas, filosofia e planos que ele ou ela tem para a wing/grupo e seu esquadrão). Seja suficientemente ousado para descobrir os itens, na sua unidade, que agradam ao seu chefe e os que você pode melhorar. Cuidado para ter esta conversa antes de mudar qualquer coisa, para permanecer sintonizado com as expectativas do seu chefe.

Coloque por Escrito Sua Filosofia de Liderança, Padrões de Desempenho e Expectativas. Depois de assumir o comando, é tarde demais para definir seu estilo de liderança. Embora seu tratamento e estilo da liderança venham a mudar ao longo do tempo à medida que você aprende e se desenvolve, você deve ter um alicerce estabelecido antes de assumir o comando. Ao colocar por escrito sua filosofia de liderança e expectativas, você será coerente em dizer as mesmas coisas ao pessoal que chegar à sua unidade. Reuni esses assuntos em uma apresentação de slides, que usei em minha primeira reunião com o efetivo e, ao longo da minha comissão, durante as cerimônias de recepção a novos membros da unidade. Fazer isso garantiu que todos na unidade recebessem as mesmas regras de procedimento e compreendessem minha visão e estilo de comando com relação ao esquadrão.

Saiba Quais São as Reuniões Obrigatórias. Convém comparecer a todas as reuniões a primeira vez para determinar quais delas exigem sua presença e quais são aquelas em que você deve fazer-se representar. Lembre-se de que talvez você não tenha os mesmos interesses que o antigo comandante e, portanto, talvez queira comparecer a reuniões de que ele ficaria ausente.

Conheça o Horário de Trabalho. Descubra se seu pessoal trabalha horas extras, bem como qual é seu horário normal de trabalho.

Defina o Rumo Que Quer Dar à Unidade. Antes de iniciar o comando, você provavelmente tinha idéia do que queria realizar. Reúna seus assessores mais próximos e apresente-lhes sua visão antes de transmiti-la a todo o esquadrão. Esta forma de tratar o assunto permite que seus assessores imediatos lhe dêem uma retroalimentação que possa burilar sua visão. Mais importante que isto, eles começarão a entender e aceitar sua visão e servirão como defensores dela junto ao restante do esquadrão.

No seu primeiro mês de comando, você deve adquirir conhecimentos de diversas áreas. O que se segue vai levá-lo a fazer isto sem perda de tempo.

Programa de Prêmios e Condecorações. É fundamental que você compreenda como o programa de prêmios e condecorações funciona em sua base. Aprender as regras não-escritas que determinam que condecorações correspondem aos diferentes níveis de desempenho e patentes vai-lhe poupar tempo e impedir que você tenha de refazer a papelada. Além das medalhas, determine a que prêmios seu pessoal está apto a concorrer, mensal e trimestralmente. Dê-se ao cuidado de escrever indicações fundamentadas para aqueles, de seu pessoal, que merecem reconhecimento e prêmios por fazerem um trabalho que contribua para a sua boa imagem como comandante. Nenhum comandante é ocupado demais para reunir processos de atribuição de prêmios; isto é parte de sua função! Além disso, os que vão receber o prêmio não devem ter de justificar sua própria indicação, tarefa difícil para pessoas modestas. Afinal, a responsabilidade é sua, não deles. Dê-se ao cuidado de sentar-se com o presidente da comissão de prêmios trimestrais para fazer a revisão das indicações vencedoras dos últimos trimestres. Buscar elementos como estilo de redação, palavras de ação e assim por diante lhe dará valioso descortino na preparação de indicações bem-sucedidas para seu esquadrão.

Conheça Bem sua Base. Se você não sabe aonde está indo, como pode encaminhar seus subordinados? Seus soldados não devem pensar que o comandante deles está perdido.

Inteire-se Rapidamente dos Pontos Fortes e das Fragilidades de Seu Pessoal. A liderança é uma arte. Se você não souber quem, em seu esquadrão, precisa de uma liderança estimuladora e quem se automotiva, você está condenado ao fracasso. Dar a todos o mesmo tratamento pode sufocar tanto a criatividade quanto o cumprimento da missão. Há muitos anos, um grande amigo meu me disse que “há dois tipos de pessoas no mundo: os que sacodem e empurram e os que são sacudidos e empurrados”. Classifique seu pessoal e lidere-os de acordo com a classificação.

Conheça o Ambiente Reinante na Unidade. Você pode tomar conhecimento do ambiente reinante na unidade percorrendo as diversas seções, escutando e interpretando o estado de espírito dos subordinados. Comportando-se desta forma faz com que seu pessoal perceba que o chefe quer visitá-lo no local de trabalho. Escutar e observar também o ajudará a inteirar-se dos assuntos da organização.

Parabéns pelo seu primeiro mês como novo comandante! No segundo mês, você se sentirá mais à vontade com os procedimentos e começará a caminhada de implementar e cumprir sua visão.

Agora que seus pés estão firmemente postos em terra, concentre-se em para onde você quer levar o esquadrão. A esta altura, você pode começar a implementar sua visão. Se você agiu certo até aqui, deve ter transmitido sua visão ao esquadrão na primeira reunião com seu estado-maior, na reunião com o efetivo e em todas as outras oportunidades que teve de falar com seus soldados. Não subestime o poder que tem o pessoal no local de trabalho para concretizar sua visão. É demasiadamente freqüente que as reuniões do estado-maior envolvam apenas o nível superior, e o restante do efetivo só ouça a visão do chefe em eventos formais. Todos nós já assistimos a reuniões de comandantes com o efetivo e comparecemos a eventos formais pensando: “quando é que eu vou sair daqui?” Será este o lugar para transmitir sua visão ao efetivo, esperando que ele a retenha? Fale o tempo todo de sua visão e garanta que o mesmo seja feito por seu estado-maior.

Reserve tempo em sua agenda para transmitir sua visão a cada seção de seu esquadrão. Todos os membros precisam entender a visão, de modo que saibam onde seus planos vão levá-los. Transmitir a visão apenas aos supervisores mantém no escuro os soldados—o pessoal que realiza a missão—impedindo-os de ver o quadro geral.

Durante este mês, você deve conhecer a liderança do esquadrão, tanto formal quanto informalmente; agora eles são seus alvos! Você tem a responsabilidade de treiná-los e de burilar suas habilidades de liderança. É demasiado freqüente que deixemos de dar a nossos segundos-sargentos [technical sargeants] um treinamento adequado em liderança. Quando eles progridem na carreira, ficamos imaginando por que eles ainda agem como técnicos. A resposta é simples: não lhes demos oportunidades adequadas para liderar. É ao longo do tempo que as pessoas desenvolvem habilidades de liderança. Como comandante do esquadrão, cabe-lhe desenvolvê-las em seus subordinados.

Atividades para Produzir Líderes

Como novo comandante, você pode desenvolver os líderes do esquadrão de diversas maneiras.

Desenvolva um Plano de Liderança. O que você quer ensinar ao seu pessoal para ensiná-los a crescer? Faça uma lista desses itens e transforme cada um deles em um plano de aula. Os tópicos devem incluir estabelecimento de metas, gerenciamento de tempo, comunicação verbal, escrita eficaz e habilidade para falar em público.

Passe Trabalho de Casa para Seus Alunos. Reforce as habilidades que você ensina e crie oportunidades para que os soldados pratiquem essas habilidades, dando-lhes trabalho de casa. Dar a seus alunos um tempo para apresentarem brifins ao esquadrão ou prepararem processos de atribuição de prêmios sob sua supervisão orientadora os ajudará a ganhar confiança em suas novas capacidades.

Faça Revisões de Progresso. Avalie periodicamente projetos com os líderes que está desenvolvendo. Não os critique; em vez disso, garanta que eles estejam caminhando na direção certa. Lembre-se de que o propósito desses projetos é ajudar a que seus líderes em desenvolvimento aprendam novas habilidades, processo que implica cometer erros e equívocos. Seja paciente e apóie-os sempre.

Agende Encontros com seus Alunos. Reserve tempo para conversar com seu pessoal a respeito do progresso deles. Discutir o que eles tenham feito de certo e de errado é um passo vital no desenvolvimento da liderança. Isto lhes dá lições adicionais para comporem seus kits de ferramentas de liderança.

Crie um Clube de Liderança para reunir-se no Café da Manhã. Pelo menos uma vez a cada três semanas, encontre-se com seus líderes em desenvolvimento no café da manhã. Discuta as ferramentas de liderança que você quer vê-los enfatizar e deixe-os à vontade para aprendê-las. Limite este grupo às estrelas que estão despontando na liderança. Discuta o tópico de liderança da última reunião, inclusive os êxitos e os tropeços que eles exibiram, de modo que todos aprendam uns com os outros. Nunca será demais enfatizar a importância desta reunião: é que o desenvolvimento de novos líderes acontece aqui.

Ensine um Grande Currículo de Liderança. Eu me vali muito das obras do Dr. John Maxwell, especialmente de seu livro The 21 Irrefutable Laws of Leadership—uma obra incrivelmente fundamental para desenvolver o talento para a liderança. Adquirimos o currículo em vídeo e eu, pessoalmente, fiz o papel de facilitador do curso, durante sete semanas, para meus assessores imediatos. Em seguida, ensinei o curso ao resto do esquadrão. O comparecimento era obrigatório para meus assessores imediatos, mas voluntário para os demais. Fiquei surpreso com o número de pessoas que queriam desenvolver suas habilidades de liderança: mais de 90% de meus oficiais participaram.

Talvez você tenha pensado: por que preciso de um punhado de líderes ao meu redor? Eu sou o comandante. “Eis por que: sem líderes em sua organização, ninguém mais compreenderá sua visão ou será capaz de implementá-la. Seu grupo de liderança serve como combustível que faz funcionar o motor que realiza sua visão. As pessoas que se apoiaram no lugar comum de que “o poder é solitário” fizeram um trabalho indigente em cultivar outros líderes em suas unidades.

Como comandante, você precisa dar uma impressão favorável aos recém-chegados. Estabeleça um processo desde logo, de modo que não tenha que se preocupar com isto no futuro. Conheça os novos membros de sua unidade. A primeira impressão que eles tiverem perdurará por muito tempo. Você pode fazer muitas outras coisas para fazê-los sentirem-se em casa.

Escreva Cartas Pessoais de Boas-Vindas. Coloque cartas nas escrivaninhas dos recém-chegados, de modo que eles as vejam quando, no primeiro dia, se sentarem para trabalhar. Se eles não forem seus subordinados diretos, determine que o chefe deles faça isso.

Prepare o local de trabalho. Providencie suprimentos, computadores em bom estado de funcionamento e outros itens de que necessitem para fazer o trabalho deles. Eles não deveriam ter que sair pedindo suprimentos no primeiro dia. Um grupo especial de boas-vindas cuidava disto para mim.

Mostre-lhes a Unidade. Mostre pessoalmente ao pessoal recém-chegado as diferentes seções do esquadrão. O tempo gasto nesta atividade é remunerador. Se um novo soldado for servir em uma esquadrilha, encarregue o comandante da esquadrilha de mostrar-lhe as instalações.

Agora você deve estar à vontade e saber o que funciona bem em sua organização e o que necessita atenção. Dedique-se a desenvolver uma habilidade de liderança fundamental: bom gerenciamento do tempo. Dê-se ao cuidado de planejar e preparar os trabalhos e tarefas que quer realizar. Não tenha tudo de memória; você não se lembrará de tudo e fará as coisas fora da ordem de prioridade. Lembre-se das restrições temporais: em geral você tem dois anos para implementar sua visão. Fazer primeiro o trabalho de baixa prioridade desperdiça seu recurso mais valioso: o tempo.

No início deste mês você saberá o que quer realizar durante seu comando. Faça uma lista de tudo que quer fazer—não importa o quanto seja importante ou trivial—e então priorize os itens. Por exemplo, dê a cada um deles um número e classifique cada um como de prioridade A, B ou C, sendo os itens com “A” os mais importantes. Então classifique numericamente cada tarefa, priorizando todos os As, todos os Bs e assim por diante. Assim, a tarefa mais importante é A1 e a menos importante é, por exemplo, C18. Após priorizar, atribua a cada tarefa um mês de início, e não salte prioridades. Por exemplo, trabalhe nos projetos A pelos próximos dois meses; nos projetos B, nos três a cinco meses subseqüêntes; e nos projetos C daqui a seis ou oito meses. À medida que surgirem, inclua novos itens no plano. Este sistema pode parecer complicado, mas garanto que você não será capaz de dormir tranqüilamente até que o implemente. Este nível de organização o mantém concentrado e no caminho certo.

Como comandante, você tem o privilégio de estabelecer novas idéias e processos. A inércia organizacional perpetua a mentalidade de “sempre foi feito desse modo”. Reúna todas as idéias a respeito de como melhorar sua unidade e implemente-as—afinal, você dirige a parada.

Como facilitar a realização das boas idéias? Eu instituí um encontro mensal chamado “Redesenhar a Caixa”. Eu conduzia a reunião, a que comparecia um representante de cada seção do esquadrão. Discutíamos modos criativos de resolver o problema ou aperfeiçoar um processo do esquadrão. O limitar a freqüência aos mais modernos, de preferência soldados e cabos, permitia que eles falassem francamente e me contassem suas idéias—arranjo que facultava um grande descortino em áreas que precisavam de aperfeiçoamento. Freqüentemente, as sugestões só precisavam de um empurrão meu para serem implementadas. Os jovens soldados nunca deixaram de me surpreender com suas idéias incríveis.

Eu encorajava, também, o fluxo livre de idéias, encontrando-me para almoçar, uma vez a cada trimestre, com todos os grupos do esquadrão—oficiais, civis, graduados e praças. Prepare-se para o encontro. Não chegue sem algumas questões que provoquem reflexão, para iniciar a conversa. Seu pessoal lhe dará algumas idéias extraordinárias a respeito de como melhorar sua unidade. Isto é também uma oportunidade maravilhosa para continuar a divulgar sua visão e seus planos para a unidade, em um ambiente amigável.

Finalmente, criei um “Prêmio Einstein” para estimular boas idéias. A cada mês, encaminhava aos membros do esquadrão um problema que precisasse de solução (por exemplo, o que poderíamos usar como prêmio trimestral ou como poderíamos melhorar nossa reputação na base), e eles deixavam suas sugestões em qualquer das caixas Einstein espalhadas pelo esquadrão. Não criei uma folha de resposta nem um formato específico, porque queria facilitar a resposta e estimular a participação. Ao fim do mês, escolhia a melhor resposta, anunciava o vencedor em nossa reunião semanal do esquadrão e presenteava-o com um troféu temporário—um boneco de Einstein de cabeça articulada, em uma plataforma que exibia os nomes dos vencedores anteriores. Parece bobo, mas funcionava. Com efeito, os vencedores orgulhavam-se em enfeitar Einstein durante o mês em que mantinham o troféu em suas escrivaninhas. Melhor ainda: não apenas recebia sugestões para a pergunta que fazia, mas também obtinha soluções para outras questões referentes ao esquadrão.

Um bom plano e uma estratégia para permanecer concentrado são críticos para seu êxito como comandante. Assegure-se de ter ambos desde logo, para obter o máximo de seu curto período de comando.

Manter o moral representa um grande desafio para qualquer comandante. Muitas vezes, as questões relativas ao moral dependem da localização da unidade desdobrada ou nos Estados Unidos.

O pessoal desdobrado para unidades no estrangeiro passa por diversas fases. Cada uma pode ter efeitos no moral.

Perplexidade. O pessoal recém-chegado se vê tendo que descobrir o que precisa fazer e como realizar seu trabalho. Todos podem lembrar-se de seu primeiro mês em uma nova unidade. Nesse momento, o moral não é um problema. Os membros da unidade chegam ao país prontos para entrar em ação. Garanta, apenas, que eles se sintam bem-vindos.

Excesso de Entusiasmo. O grupo que foi substituído já partiu e o novo pessoal designado para sua unidade conhece bem o trabalho. Os soldados estão altamente motivados, prontos para contribuir e dar cumprimento à missão. É fácil manter o moral. Contudo, não se descuide. Você pode manter o moral elevado estimulando atividades, reuniões sociais, eventos esportivos e assim por diante. Mais importante: dê-se ao cuidado de mostrar reconhecimento por seus soldados quando eles se superam no desempenho da função!

Na Rotina. Na fase intermediária de seu comando, você deve estar navegando com tranqüilidade. Neste período, o trabalho dos membros do grupo tornou-se rotineiro; assim, é crítico manter um bom moral. O moral dos soldados pode cair rapidamente, porque eles percebem que ainda falta algum tempo para deixarem o país. Para evitar que isto aconteça, você precisa dedicar-se por completo: mantenha seu pessoal alerta e com mentalidade positiva durante esta fase importante.

Prontos para Partir. Nesse momento, os soldados adotam a mentalidade “Fui”. É interessante que durante esta fase o moral elevou-se de novo, já que os membros do grupo sabem que eles vão partir em breve. Se você fez um bom trabalho na fase anterior, será fácil agora. Quer dizer, se você manteve o moral elevado, seu pessoal entrará nesta fase “aceso” e ainda com um bom desempenho. Se você não tiver conseguido isto, então seus soldados terão na cabeça o ir para casa—não o fazer o trabalho que há para ser feito.

Saber quando você precisa pressionar quanto a questões do moral certamente vai ajudá-lo na preparação para acabar com os problemas antes que eles apareçam. Não se esqueça de que, durante as mudanças de pessoal, parte de seu esquadrão estará na fase da “perplexidade” e parte, na fase do “prontos para partir”. Lidere de acordo com isso.

Lidar com o moral de um esquadrão no território dos Estados Unidos é diferente de fazê-lo em uma unidade desdobrada. Nos esquadrões sediados no território dos Estados Unidos, as pessoas vão para casa ao final do dia, para dedicarem-se às famílias. Após a saída, no final do dia ou quando deixam a base no fim-de-semana, você tem pouco contato com eles.

Neste ambiente desafiador, como manter elevado o moral? Em primeiro lugar, promova, no esquadrão, um booster club atuante. Informe a quem preside seu clube que ele ou ela desempenha um papel fundamental na sustentação do moral por meio do planejamento de eventos atrativos. Se seu presidente não tiver boas habilidades de liderança, ensine-lhas rapidamente. O êxito ou fracasso do clube afetará o moral da unidade.

Em segundo lugar assegure-se de que o booster club tenha um plano anual. Exija que o presidente crie um calendário anual e o submeta à sua revisão. Procure lacunas na agenda, dando atenção particular ao agendamento de eventos logo depois de períodos de muito trabalho para seu esquadrão, a fim de dar aos membros tempo para se descontrair e relaxar.

Em terceiro lugar, convide as famílias aos eventos do esquadrão. Aqueles a que as crianças possam comparecer atrairão mais gente. Convidávamos as famílias às reuniões do comandante com o efetivo e a cerimônias de entrega de prêmios e condecorações, no sentido de elevar o moral do esquadrão, e fornecíamos, durante esses eventos, um atendimento especial às crianças. É óbvio que esta era uma maneira excelente de envolver os cônjuges dos soldados.

Finalmente, a técnica mais eficaz que empreguei em meu último esquadrão levava à realização de um evento chamado “Celebração do Êxito”, em vez da tradicional reunião do comandante com o efetivo. Abríamos estes eventos às famílias, que recebíamos durante o período de serviço, no final da tarde ou no começo da noite. Ao entregarmos os prêmios e condecorações conquistados no trimestre anterior, na “Celebração do Êxito”, criávamos um período de reflexão nas realizações do esquadrão. Você precisa reconhecer, em público, as incríveis coisas que seus soldados farão—porque eles as farão—de modo que todos saibam como tem sido seu desempenho. Eu ligava o booster club ao evento, instruindo seus membros a providenciarem merendas, criando, assim, um ambiente de festa e motivando os soldados a permanecerem depois da entrega dos prêmios em atitude de visita e descontração. Nessa ocasião, eu também apresentava minha visão a todos os presentes e traçava o caminho a ser percorrido no trimestre seguinte. Fazendo com que as famílias ouvissem isso, obtinha delas o apoio aos cônjuges quando estes precisassem trabalhar intensamente para dar cumprimento à missão. Se você só apresenta a sua visão esporadicamente, não a tornará realidade. É preciso que a repita ininterruptamente e a compartilhe com seu pessoal.

O moral de sua unidade não apenas determina a excelência de seu desempenho, mas, também, afeta a sua capacidade de liderá-la em busca de realizar a visão que você estabeleceu. Festeje com freqüência e em público os êxitos de seu pessoal; nas questões que prejudicam o moral, aja de maneira rápida e adequada. Aplicar estes dois princípios o ajudará a tornar seu comando bem sucedido.

Comandar um esquadrão da Força Aérea é uma das melhores funções que você pode exercer. É uma experiência desafiadora, mas que recompensa. Lembre-se de que você estabelece o rumo que seu esquadrão vai tomar; você determina, com suas palavras e atitudes, o ambiente da unidade e é você quem cria o ambiente de otimismo que vai motivar e impulsionar seu pessoal a novos níveis de realizações pessoais e profissionais. Sob correta liderança, seu esquadrão afetará o grupo, a wing, a base e, possivelmente, todo o comando ou toda a Força Aérea. Ao dedicar tempo ao aperfeiçoamento de seu pessoal, você pode moldar os futuros líderes da Força Aérea.

Não há fórmula mágica ou modelo que lhe ensine tudo que precisa saber para ser um líder bem-sucedido. Não se preocupe; a Força Aérea o escolheu para comandar por alguma razão. Espero que a informação contida nesse artigo lhe traga benefício durante o seu comando. Eleve seu esquadrão a novos patamares. Continue a aprender e continue a liderar.

Colaborador

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