A primeira carta do Secretário da Força Aérea Michael Wynne dirigida à Força estabeleceu diversas metas, duas das quais deram partida para uma nova caminhada dela em direção a ser “a primeira da classe” em termos de excelência nas práticas de negócios e “processos enxutos”.¹ Desenvolvendo esses tópicos em sua segunda carta, ele solicitou “exame permanente de nossos processos para reconhecermos os melhores modos de realizar a missão”, especificamente ao aplicar “o conceito de ENXUTO, ultrapassando as operações de manutenção nível parque e chegando à linha de vôo e aos gabinetes”.² Em março de 2006, o secretário divulgou uma carta ampliada ao pessoal da Força Aérea contendo maiores minúcias dessa iniciativa que se tornou conhecida como Operações Inteligentes da Força Aérea (AFSO) 21: “um esforço dedicado a maximizar o valor e minimizar o desperdício em nossas operações”. Por sua ênfase em considerar “cada processo do começo ao fim”, não apenas em “como podemos realizar cada tarefa, mas . . . por que [estamos] fazendo isso dessa maneira” (grifos no original), e por sua promessa de “expulsar para sempre o trabalho desnecessário”, a AFSO 21 recordou outras revoluções gerenciais por que muitos de nós já passamos. A proclamação de que “os aprimoramentos contínuos de processos da AFSO 21 serão a nova cultura de nossa Força Aérea” poderia ter sido feita com a mesma facilidade na era do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).³

Sendo aparentemente um pacote de práticas industriais específicas da Força Aérea, semelhantes ao programa Força Aérea de Qualidade (QAF), que reformulou TQM, a AFSO 21 vangloria-se de ter seu próprio web site (http://www.afso21.hq.af.mil) e um escritório no Pentágono a ele dedicado.⁴ Poderíamos imaginar que TQM (ou QAF) teria tido seu próprio web site da Força Aérea se, à época, a Internet estivesse tão desenvolvida quanto está hoje. Em virtude de inovações como aplicações e treinamento baseados na Web serem comuns hoje e de se ter a TQM originado quando eram raros os computadores de mesa, é fácil pensar em TQM como um produto do passado. Nem todos, porém, esqueceram o TQM. Como disse recentemente um suboficial que passava para a reserva: “eu fui submetido a defeito zero, fui gerenciado em qualidade total, microgerenciado, passei por gerenciamento de um minuto, fui sinergizado, tive meus paradigmas alterados, tive meus paradigmas rompidos e fui instruído a restringir os meus hábitos a sete”.⁵ Durante as décadas de 1980 e 1990, a Força Aérea empoderou o seu pessoal, colocou-o em círculos de qualidade e o designou para participar de reuniões fora de sede, abriu escritórios em instituições relacionadas com qualidade e dispôs-se a um grande salto para deixar um passado inspirado por McNamara (isto é, para afastar-se do programa de Gerenciamento por Objetivos, proclamado pelo Secretário de Defesa Robert S. McNamara, nos anos de 1960).

Da perspectiva do grande número de mudanças na filosofia gerencial a que sobreviveram os militares da Força Aérea, a AFSO 21 parece uma reedição do TQM ou QAF; assim, cabe-nos recordar as lições de nossas últimas escaramuças nessa batalha. Hoje, os remanescentes do aperfeiçoamento contínuo não são o que o pessoal da Força Aérea esperaria. Seus defensores aplicaram idéias razoáveis de maneira desarrazoada, ao ponto de tornarem-se risíveis aos alunos dos cursos de pós-formação (que chegaram, inexplicavelmente, a tornar-se “educação desenvolvimentista”, expressão que tem mais de redundância do que de precisão). Agora, os militares da Força Aérea riem-se à socapa de qualquer coisa que se assemelhe remotamente a aperfeiçoamento contínuo, virando os olhos e dizendo que “parece um outro desses troços de qualidade”. Além disso, “enxuto”, “Seis Sigmas” (outro conceito tomado de empréstimo à indústria) e AFSO 21, tudo isso soa muito parecido com o que ouvimos nos dias da TQM.⁶

Poderíamos considerar o fracasso de a TQM ser incorporada à Força Aérea como uma batalha perdida ou uma batalha ganha, dependendo do lado que adotássemos. O lamentável na incapacidade da Força de adotar práticas de aperfeiçoamento da qualidade na primeira vez não decorre, contudo, de que o pessoal da Força Aérea estivesse alimentando uma idéia inválida ou inaplicável, mas sim de que eles a tenham feito nascer prematuramente e a tenham deixado morrer. Se não tomarmos cuidado, poderemos repetir os erros com as idéias novas—mesmo que elas valham a pena.

Alguns membros da Força Aérea já parecem estar tomando partido diante desta última rodada de iniciativas. Portanto, deveríamos examinar como idéias meritórias, planejadas para melhorar as práticas de operações da Força Aérea, acabam, para citar a famosa observação do Presidente Reagan na Câmara dos Comuns Inglesa, lançadas “na pilha de cinzas da história”.⁷ Esperemos que possamos aprender a evitar que se cometam os mesmos erros com a AFSO 21.

As Forças Armadas dos Estados Unidos foram buscar as idéias do aperfeiçoamento contínuo da qualidade no setor comercial, que estava em desvantagem na comparação com competidores estrangeiros, em meados dos anos de 1980. Na opinião de numerosos observadores e consumidores, o exemplo mais incômodo de desvio de qualidade industrial foi a crescente participação das fábricas japonesas no mercado de automóveis. Em tempo inferior ao de duas gerações apenas, após terem os Estados Unidos quase destruído a indústria japonesa na Segunda Guerra Mundial, o Japão, de alguma forma, estava construindo veículos melhores a preços competitivos—e não era porque a mão de obra fosse barata. Quando a indústria dos Estados Unidos ficou sabendo que os japoneses atribuíam seu êxito a diversos especialistas americanos que lhes haviam ensinado a filosofia da qualidade nos anos de 1950—entre eles o Dr. W. Edwards Deming e o Dr. Joseph M. Juran—nossas companhias foram procurar estes especialistas de chapéu na mão. Pediram perdão por terem ignorado tanto tempo seus ensinamentos e, finalmente, prestaram atenção ao que eles tinham a dizer.

As Forças Armadas dos Estados Unidos citaram freqüentemente os exemplos da indústria como razão para adotarem práticas semelhantes de aperfeiçoamento da qualidade. Segundo o Air Force Process Improvement Guide, por exemplo, “enfrentamos, na Força Aérea, um desafio semelhante ao da encarniçada competição pelos consumidores de artigos eletrônicos e automóveis”.⁸ No início dos anos de 1990, a Força Aérea encontrou-se na vanguarda da iniciativa de “reinventar o governo”: esta Força Singular havia enquadrado a TQM na QAF, estabelecido um Conselho da Qualidade e um Instituto da Qualidade, e havia começado a realizar simpósios anuais de qualidade.⁹

Em contraste com a indústria dos Estados Unidos, que se agarrou à tábua de salvação da qualidade porque se estava afogando em suas próprias falhas, na época em que as Forças Armadas descobriram o movimento da qualidade, a Força Aérea se estava recuperando de uma década de paralisia e intimidação depois do Vietnã. No meio da expansão da era Reagan, que acabaria por vencer a Guerra Fria, o pessoal da Força nem sempre recebeu bem as idéias apresentadas como TQM (expressão realmente cunhada em meados dos anos de 1980, em um hangar da Marinha dos Estados Unidos, raramente usada pelos líderes do movimento da qualidade). As companhias industriais caudatárias poderiam acorrer à qualidade por receio de ficarem ainda mais atrás de seus competidores, mas as Forças Armadas simplesmente não partilhavam este receio. Não deveria ser surpresa que os militares da Força Aérea que viam o movimento da qualidade como uma coisa boa—um modo de ampliar nossa vantagem militar crescente e restituir ao contribuinte mais por seus dólares cada vez mais corroídos pela inflação—fossem superados em número por aqueles que a vissem como apenas um outro quadradinho a ser preenchido.

Outro fator trabalhava contra a facilidade de as Forças adotarem TQM e similares: o próprio ethos militar. Talvez por serem constituídas exclusivamente de voluntários, as Forças Armadas dos Estados Unidos acabaram se vendo como diferentes do mundo dos negócios—e, em alguns aspectos, melhores do que ele. A diferença mais óbvia é a natureza de vida e morte do serviço militar; os que sofrem baixas em um ataque no mundo dos negócios, ao final do dia, vão para casa sãos e salvos. A diferença nos riscos de ferimentos ou morte, aceitos de boa vontade como o cotidiano, coloca os militares mais próximos dos policiais e dos bombeiros do que dos executivos do mundo dos negócios. Outra diferença é que o lucro não é a motivação que conduz as Forças Armadas. Mais ainda, os militares de carreira, em especial, vêem as Forças Armadas como sendo melhores no compromisso com valores e sacrifícios compartilhados—dedicação ao êxito da unidade acima do ganho pessoal. Desse modo, as iniciativas de qualidade oriundas do mundo dos negócios e nele concentradas como questão principal não encontraram audiência receptiva em muitos militares.

À época, os integrantes da Força Aérea não sabiam, mas, em meados dos anos de 1980—início da era TQM—, haviam começado a lançar as bases da grande vitória na Operação Tempestade no Deserto, que provaria que nossas armas, treinamento e pessoal não tinham o que os ultrapassasse. A euforia geral que se seguiu à Tempestade no Deserto e a crescente percepção de que a Força Aérea se havia comprometido com uma “guerra quente” no deserto lançaram metafórica bomba guiada a laser no gabinete de esquina do movimento da qualidade. Em 2000, a TQM e a QAF haviam saído de moda e o gerenciamento por desempenho tornou-se o novo lema.¹⁰ Ao final, a Força Aérea não alcançou a qualidade total: alcançou a qualidade parcial (PQ). Isto se deveu a quatro fatores principais.

Na Força Aérea, vemos freqüentemente, em exposições, pilares representando conceitos fundamentais, dando a idéia de que a remoção do pilar faria a estrutura desabar. Em meados dos anos de 1990, 10 anos após ter passado para a reserva, o Gen Wilbur “Bill” Creech, da Força Aérea dos EUA, chegou a publicar um livro intitulado The Five Pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You, elegendo produto, processo, organização, liderança e compromisso como os pilares de apoio a TQM.¹¹ Parece algo estranho, já que atualmente os pilares sustentam apenas o pórtico de um edifício—não o próprio edifício inteiro—mas, seguindo esses exemplos, podemos descrever quatro “pilares” da qualidade parcial: perda de vista da missão, excesso de gerenciamento, padronizações insuficientes e êxito operacional.

Muito pouco do movimento de qualidade na Força Aérea dizia respeito a voar e combater, e menos ainda a defender os Estados Unidos. Por exemplo, dos Air Force Team Quality Awards conferidos em 1993, apenas um parecia relacionar-se ao combate na guerra: o recebido pela Base Aérea de Kadena, Japão, por aumentar em 23 por cento a confiabilidade dos lançadores de mísseis LAU-114.¹² Além disso, apenas um dos trabalhos apresentados no primeiro Simpósio da Qualidade da Força Aérea tratava claramente de questões relativas a sistemas de armas. Esse estudo discutia a atividade de um grupo de aperfeiçoamento da avaliação-padronização de ICBM, mas não expunha em minúcia os produtos ou resultados obtidos pelo grupo.¹³

A falta de concentração no combate não significa que a ênfase na qualidade fosse completamente desprovida de mérito. Em alguns dos setores da Força Aérea mais orientados em sentido industrial ou de serviços (por exemplo, manutenção de nível parque ou serviços hospitalares), os militares da Força Aérea conseguiram grandes aperfeiçoamentos em processos e funções. Criaram processos mais eficientes, aperfeiçoaram os serviços ao usuário e reduziram custos. Contudo, esses ganhos não foram generalizados. Por vezes, a ênfase na produtividade e na eficiência sobrepujou a eficácia, parecendo-lhes que funções orientadas para o usuário, como os departamentos financeiros e de pessoal, prestavam um serviço pior do que o de antes. Em geral, demos grandes passos em muitas funções administrativas e ancilares, mas o pessoal da Força Aérea questionou (corretamente) o aspecto militar do instituto.

Para ser franco, a Força Aérea não precisa da filosofia da qualidade para continuar suas tradições operacionais de olhar para a frente e pensar adiante. Toda a nossa história baseia-se na inovação do vôo motorizado e, desde a concepção de teorias na Air Corps Tactical School até o teste dos armamentos mais recentes, o pessoal da Força Aérea jamais parou de tentar o aperfeiçoamento do modo pelo qual realiza sua missão militar. Este esforço prossegue hoje, ao discutirmos e debatermos os melhores modos de obter e manter vantagens no espaço e na informação.

Poderiam as idéias do movimento da qualidade aplicar-se às áreas de missão? Certamente, mas quantas pessoas tentaram? Em vez de aplicar os mapas de Ishikawa (também conhecidos como diagramas “espinha de peixe”) e análises de campos de força aos problemas em nossas táticas, técnicas e procedimentos (TTP), estudamos onde colocar a máquina copiadora ou como preencher melhor formulários.

Para que novos tratamentos dos aperfeiçoamentos ininterruptos permeem toda a Força Aérea, e não apenas enclaves isolados, precisam orientar-se para as funções militares da Força Aérea. A melhoria das funções logísticas e de serviços haverá de beneficiar a Força e até melhorar as possibilidades de cumprimento da missão, mas não vai influenciar a cultura militar global. Usar um novo instrumento do processo analítico para aperfeiçoar o modo pelo qual os integrantes da Força Aérea cumprem a missão—como coletam informações, ou lançam bombas, ou movimentam soldados e equipamentos—lhes confere possibilidade maior de serem aceitos como meritórios.

Os militares da Força Aérea arrepiaram-se com o “M” de TQM, outro resultado que não deveria surpreender e que transformou TQ em PQ. Também perceberam rapidamente a terminologia Liderança de Qualidade Total (TQL) como uma tentativa de ocultar a verdade, e a TQL logo desapareceu. Viram a TQM como um modo de abrir mão da liderança, especialmente quando combinada com empoderamento, outro conceito refinado que foi desfigurado e terminou por ser irreconhecível.

Pregamos a virtude do empoderamento sem reconhecermos que as Forças Armadas dos Estados Unidos—todas elas—já estavam perto de ser a instituição mais empoderada do planeta. Se não nos importarmos com o estereótipo, seria fácil pensar, a esse respeito, em algúem de 18 anos empunhando um M-16, mas o poder real pertencia (e ainda pertence) aos graduados que fazem funcionar nossas unidades. Nossos graduados viram a TQM como a mais nova encarnação do microgerenciamento: essa visão estende-se com a ênfase ininterrupta em mensurações inúteis que medem coisas triviais, ameaçando solapar os futuros esforços de aperfeiçoamento. Os graduados e praças da Força Aérea devem ser liderados, de preferência a administrados, e têm melhor desempenho quando lhes é dado um claro sentido de missão juntamente com os recursos para realizá-la.

Os atuais esforços de enxuto e Seis Sigmas seguirão o mesmo caminho da PQ se apenas despejarem novos instrumentos e terminologias sobre nosso pessoal da Força Aérea. Como em tantos outros casos de fracasso militar, o da TQM foi um fracasso de liderança: muitos líderes abdicaram da liderança ao delegar, ignoraram as técnicas ou simplesmente apoiaram a idéia apenas de boca. Os membros da Força Aérea não têm motivo imperioso para esperar resultados diferentes desta vez, a menos que os líderes da Força Aérea façam o que se espera que eles façam: liderem.

Talvez em seu erro de cálculo mais sério, os militares da Força Aérea consideraram a idéia positiva do aprimoramento de processos como significando que esses processos não precisariam ser padronizados. Os regulamentos da Força Aérea parecem ter caído vítimas do complô da TQM (ela não “comprou” a implementação da TQM, mas sofreu um “complô”: a tentativa de derrubar a tradicional liderança da Força Aérea e implantar um novo regime orientado para a qualidade). Permanece obscuro se a mudança relacionou-se diretamente à TQM. Deve-se observar que as instruções da Força Aérea a colocam alinhada com o Departamento de Defesa, que também emite instruções, por oposição a regulamentos. Não obstante, parece que, da noite para o dia, os regulamentos se tornaram instruções—e, assim, foram tratados como se fossem apenas sugestões a serem seguidas até surgir algo melhor. (A advertência impressa “o cumprimento . . . é obrigatório” apareceu mais tarde, significando que as instruções se acabaram tornando regulamentos, exceto no nome.)

Nos dias iniciais da TQM, então, era-nos permitido desenvolver soluções para a base X de maneira independente das soluções das bases Y e Z—freqüentemente sem muita orientação dos quartéis-generais superiores. Perdendo-se os regulamentos da Força Aérea, os integrantes da Força Aérea perderam vigor e o regime de revisões completas e centralizadas das mudanças propostas. Mais importante que isto, perderam o benefício da disseminação, pela Força, dos novos procedimentos. Em vez de um sistema em que os regulamentos estatuíam o que funcionava, quer dizer,

Funciona?→aperfeiçoe→registre e padronize,
O resultado prático (não-intencional) foi
Funciona?→aperfeiçoe . . . talvez →sugira ou guarde segredo—essencialmente uma antítese da filosofia da qualidade.

Em um caso relacionado a isto, a Força Aérea aplicou mal a idéia da qualidade às inspeções. Nosso namoro com as desavisadas e malfadadas “avaliações da Força Aérea de Qualidade” oferece o exemplo mais claro deste problema de que, afinal, o pessoal da Força Aérea se livrou. A motivação dessas mudanças permanece obscura, mas parece que envolveu uma leitura equivocada da instrução de Deming de “acabar com a dependência das inspeções em massa” como se significasse “acabar com as inspeções”.¹⁴ O argumento de Deming era que as inspeções são atividades que representam um custo adicional e que nos afastam da questão principal se o trabalho tiver sido feito inicialmente atendendo ao requisito da qualidade; em outras palavras, se as coisas correm bem, é mais oneroso inspecionar do que não inspecionar. Embora isto seja verdadeiro em muitos processos repetitivos e situações industriais, a Força Aérea aplicou a idéia sem examinar profundamente a orientação do próprio Deming para ela. Se os militares da Força Aérea tivessem aplicado a regra “kp” dele, teriam descoberto que em um grande número de situações militares, considerando-se que o custo das falhas que pode ir da perda de um equipamento de muitos milhões de dólares até a perda das vidas e da liberdade, exige-se não apenas inspeção, mas 100 por cento de inspeção.¹⁵ No final, o inspetor-geral estava certo.

Para evitar repetir este erro, as Forças Armadas devem institucionalizar e disseminar para unidades semelhantes todos os novos procedimentos, técnicas ou práticas que beneficiem uma unidade ou uma operação; até unidades assemelhadas podem beneficiar-se potencialmente. Este procedimento nada tem de novo: as Forças Armadas aprenderam a passar adiante “o que funciona”—o que, no quadro geral, conhecemos como doutrina—muito antes de aparecer o movimento da qualidade. O pessoal da Força Aérea já tem bons mecanismos para compartilhar as melhores práticas, desenvolvidas nas operações cotidianas, em jogos de guerra ou em batalhas reais—seja a documentação em manual, TTP ou ordem técnica. Entretanto, não basta distribuir novas orientações. Precisamos garantir que as pessoas saibam que a Força Aérea espera que se comportem de modo que o resultado seja o padrão, e saibam que a Força vai inspecioná-los para ver em que medida eles fazem isso bem. O pessoal da Força Aérea precisa manter o rigor e a disciplina que os torna uma força militar.

O alarme da qualidade total na Força Aérea começou a tocar durante o nosso êxito sem precedentes na Guerra do Golfo de 1991, mas não tocou alto o suficiente para ser ouvido. A inércia organizacional nos levou a diversos anos depois da guerra, antes que os resultados se materializassem. Talvez a ênfase na qualidade, nos anos precedentes, tenha levado a processos, manutenção e serviços aperfeiçoados, que capacitaram ao êxito no desdobramento de pessoal e equipamento dos Estados Unidos para a Operação Escudo no Deserto. Contudo, como a iniciativa TQM progredira por apenas alguns anos nessa época, talvez seja excesso de generosidade atribuir muito desse êxito à qualidade dos instrumentos e técnicas.¹⁶ Entretanto, a guerra aérea arrasadora e a conseqüente campanha rápida em terra não pareceram funcionar a partir de nenhum mecanismo de TQ. Além disso, elas nos recordaram de maneira muito vívida a natureza da própria missão militar: destruir nossos inimigos quando convocados a fazê-lo. A Tempestade no Deserto e o nosso êxito nela nos deixaram marcados pela idéia de que a missão é suprema, que nossos esforços máximos devem sempre ser no sentido de apoiá-la e que precisamos de objetivos claros e de uma liderança ativa para realizá-la.

Como se disse antes, contudo, essa percepção e seus efeitos em TQM, na Força Aérea, não apareceram imediatamente. Continuamos a enfatizar as práticas e avaliações de qualidade por muitos anos após a guerra; com efeito, até o final dos anos de 1990 setores da Força Aérea ainda adotavam as idéias do aperfeiçoamento contínuo. A despeito da diretriz de 1995 do Chefe de Estado-Maior para que “se operacionalizasse” TQM, os militares da Força Aérea geralmente perderam a oportunidade de deslocar seus esforços de qualidade no sentido de aperfeiçoar os modos pelos quais levavam a efeito a missão militar.¹⁷ Por exemplo, o período entre guerras dos anos de 1990 testemunharam muitas mudanças no modo pelo qual a Força Aérea se organizava e desdobrava para ação avançada, e as idéias e instrumentos de aperfeiçoamento de qualidade poderiam ter contribuído para produzir estas mudanças . . . se tivessem sido usados.

Parece, por exemplo, que o conceito de Força Aérea (agora “e espacial”) expedicionária (AEF) só surgiu por necessidade—para estar à altura do ritmo rápido das operações Northern Watch e Southern Watch, em vez de, digamos, emergir como produto de um ciclo cuidadoso de planejar-fazer-estudar-agir.¹⁸ A AEF inicial era “um pacote de poder aéreo (geralmente de 30 a 40 aeronaves) que . . . [poderia] desdobrar-se para desarmar uma situação de crise em desenvolvimento, para aumentar rapidamente a capacidade do poder aéreo em um teatro de operações ou para manter uma capacidade constante de poder aéreo no teatro de operações”.¹⁹ À época que este conceito se aplicou em toda a Força Aérea, em 1998, foi rotulado como um modo de “reconfigurar [a Força Aérea] do mastodonte da Guerra Fria para uma força mais flexível” e produzir “uma vida menos tensa para os homens do ar, porque serão capazes de preparar-se para desdobramentos conhecidos”.²⁰ Seu “objetivo fundamental”, contudo, era “aprimorar . . . capacidades operacionais . . . ao mesmo tempo sustentando uma força viável que também possa fornecer essas capacidades no futuro”²¹ Não obstante seus pontos fortes, fragilidades, dificuldades e êxitos, se o conceito de AEF tiver sido, de algum modo, concebido usando alguma metodologia do movimento de qualidade, nossos líderes desconfiaram tanto da ligação dessas mudanças com a qualidade que eles nada nos contaram sobre isso.

Os militares da Força Aérea de hoje estão lutando para garantir o êxito da Operação Iraqi Freedom—outra campanha extraordinariamente eficaz no início—e garantir, em nossos termos, a vitória na guerra global contra o terrorismo. A campanha total será mais longa, mais brutal e mais difícil—e os que dela participam não precisam ser sobrecarregados com o AFSO 21 e similares, a menos que isto os ajude a detectar o inimigo, suas armas e suas intenções. Se os processos enxutos e outras iniciativas não puderem aperfeiçoar as operações no campo de batalha, os comandantes e soldados da linha de frente têm todo direito de questionar sua utilidade global. Por outro lado, se esses processos podem ajudar a garantir uma vitória mais completa os comandantes e o pessoal da Força Aérea talvez se disponham a aceitá-los e implementá-los.

O pessoal da Força Aérea não aderiu ao antigo movimento da qualidade; no retrospecto de alguns anos, isto não surpreende. Tampouco surpreendeu completamente à época. O relatório de 1993 de um levantamento levado a efeito na Base Aérea Pope, Carolina do Norte, observou que “muitas pessoas vêem problemas no modo pelo qual a Força Aérea está implementando a TQM”.²² Como costuma acontecer freqüentemente, às vezes o otimismo atropela o realismo. Em um artigo intitulado “Is QAF Destined for Failure?” [Está a QAF Destinada ao Fracasso?], o Cap Kenneth R. Theriot concluiu que a QAF prevaleceria: “quando a administração comprometer seus recursos com todos os aspectos da qualidade e quando uma cultura favorável à qualidade for estabelecida e alimentada, o processo de TQ terá êxito”.²³ Contudo, o êxito jamais é garantido; assim, deveríamos olhar a AFSO 21 com otimismo cauteloso. Até Niccolò Machiavelli advertiu seu príncipe de que “nada é mais difícil de administrar, mais arriscado de empreender ou de êxito mais duvidoso do que apresentar-se como o introdutor de uma nova ordem”.²⁴

Para melhor definir, “Não necessitam de médico os sãos, mas sim os enfermos”.²⁵ É difícil que acreditemos que somos a mais poderosa força militar do mundo e ainda achemos que haja lugar para a melhoria. A experiência recente mostra que somos a Força Aérea (e espacial) mais forte e mais respeitada do mundo e que, para muitas pessoas, nosso nível de desempenho consistentemente elevado tornará qualquer esforço novo de aprimoramento da qualidade de difícil adoção. Entretanto, o pessoal da Força Aérea sabe que não somos a força aérea perfeita e que, se novas iniciativas nos ajudarem a cumprir melhor a missão, devemos estar dispostos a experimentá-las.

Com efeito, os militares da Força Aérea continuam a aperfeiçoar o modo de voar e combater sem verdadeiramente terem consciência disto. Todos nós rejeitaríamos a idéia de aceitar, se apresentada em termos de trabalho ou serviço de qualidade inferior. Isto se aplica, em nossas vidas particulares, ao consumo de produtos, transações bancárias ou restaurantes, mas também é verdade se o produto for um colete à prova de bala, a transação for uma air tasking order [ordem fragmentária] ou a comida for no rancho. Em particular ou por brincadeira, usamos frases como “para o governo, basta”, mas em nossas vidas cotidianas buscamos a qualidade superior que podemos alcançar, porque qualidade não é ruim.

Vale a pena repetir: qualidade não é ruim. Deixar as coisas melhores do que quando as encontramos e fazer um pouco mais do que era esperado são traços dos excelentes profissionais que servem em todas as unidades da Força Aérea—em todas as unidades militares dos Estados Unidos—em todo o mundo. Ser o melhor e fazer o melhor são parte de nossa identidade nacional, algo em que o pessoal da Força Aérea confia e continuará a confiar no futuro.

Talvez—esperemos que sim—cheguemos ao ponto em que possamos alcançar e superar nosso terceiro valor central de “excelência em tudo que fazemos”, buscando o aperfeiçoamento contínuo sem recorrermos a palavras de ordem e programas; sem estarmos obcecados por medir só pelo desejo de medir as coisas, tudo, mesmo que esteja errado; sem impormos um estigma negativo ao estudo de um processo com minúcias suficientes para sabermos como aperfeiçoá-lo; e sem comprometermos nossos dois primeiros valores centrais de “integridade antes de mais nada” e “a Força antes do indivíduo”. Talvez possamos adotar práticas que possam aumentar o valor e a eficácia de nossas operações militares (isto é, no campo de batalha) e não apenas às funções capacitadoras fora de cena. Talvez, à medida que caminhemos para adiante com enxuto, Seis Sigmas e AFSO 21, nos lembremos dos erros da era da TQM e não os repitamos.

Permanece, porém, o fato de que somos uma força de combate, padrão para o julgamento das outras, protegendo o maior país que houve na história do mundo. Vamos continuar a melhorar, porque, para nós, é o natural, é a coisa certa.

Notas

1. Hon. Michael W. Wynne, secretário da Força Aérea, “Letter to Airmen”, 3 de novembro de 2005. Disponível em: http://www.af.mil/library/viewpoints/secaf
.asp?id=191.

2. Hon. Michael W. Wynne, secretário da Força Aérea, “Letter to Airmen: Persistent Situation Awareness in Resource Management”, 6 de dezembro de 2005. Disponível em: http://www.af.mil/library/viewpoints/secaf
.asp?id=189.

Os processos enxutos usam os recursos eficazmente, com desperdício mínimo. Embora seja usado às vezes em caixa alta, o termo enxuto [lean] é descritivo, não uma sigla.

3. Hon. Michael W. Wynne, secretário da Força Aérea, “Letter to Airmen: Air Force Smart Operations 21”, 8 de março de 2006. Disponível em: http://www.af.mil/library/viewpoints/secaf.asp?id=219.

4. SSgt C. Todd Lopez, “Smart Operations 21 Office Formed at Pentagon”, Air Force Print News, 11 de maio de 2006. Disponível em: http://www.af.mil/news/story
.asp?id=123020236. Acesso em: 22 de maio de 2006.

5. CMSgt Gerard “Jerry” Gething, superintendente do Grupo de Ação Executiva do Secretário e Chefe de Estado-Maior da Força Aérea (comentários na passagem para a reserva, Base Aérea Andrews, MD, 31 Mar 2006).

6. “Seis Sigmas” refere-se a um tratamento do aperfeiçoamento de processos que se destina a reduzir a taxa de produtos com defeito. Um processo que opera sob controle estatístico a mais ou menos três desvios padrões (três sigmas) a partir da média (média aritmética) terá um resultado previsível, com apenas três itens por mil produzidos fora desses limites estatísticos. Um processo que opere sob controle em seis sigmas (seis desvios padrão) produzirá apenas três itens por um milhão fora dos limites—apresentando, assim, maior previsibilidade e menos esforço desperdiçado. Para informação a respeito da conexão entre enxuto, Seis Sigmas e AFSO 21, veja-se SSgt C. Todd Lopez, “Air Force Improving Production with Smart Operations 21”, Air Force Print News, 9 de janeiro de 2006. Disponível em: http://www.af.mil/news/story.asp?storyID=123013978. Accesso em 25 abr. 2006.

7. ‘The Evil Empire,’ President Reagan’s Speech to the House of Commons, June 8, 1982”. Disponível em: http://www.mtholyoke.edu/acad/intrel/evilemp.htm.

8. Air Force Process Improvement Guide: Total Quality Tools for Teams and Individuals (Maxwell AFB, AL: Air Force Quality Center, n.d. [1991]), iii.

9. Essas ações deram-se em acréscimo ao desenvolvimento de uma nova visão e missão, bem como institucionalização de valores centrais, princípios básicos e estilos operativos. Veja-se, por exemplo, Karen Bemowski, “The Air Force Quality Flight Plan”, Quality Progress 27, no. 6 (June 1994): 25.

10. TSgt Michael Spaits, “Air Force Simplifies Quality Processes”, Air Force Print News, 2 de fevereiro de 2000. Disponível em: http://govinfo.library.unt.edu/npr/news room/00146.html. Acesso em: 01 maio 2006).

11. Veja-se Bill Creech, The Five Pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You (New York: Penguin Books, 1995).

12. Bemowski, “Air Force Quality Flight Plan”, 28 (quadro).

13. Capt Michael S. Lamb Sr., “A Tale of Two Teams”, in Proceedings: Quality Air Force Symposium, 1993: The Quest for Quality (Montgomery, AL: Air Force Quality Institute, 19–22 October 1993), 269.

14. Este foi o terceiro dos 14 pontos de Deming. Veja-se W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986), 28–31.

15. Pela regra kp, a proporção de itens com defeito (p) é comparada à razão entre o custo de inspeção de cada item (k1) e o custo de reparos, substituições etc se um item com defeito deixa de funcionar (k2). Se p for maior do que k1/k2, a regra exige 100 por cento de inspeção. Se a falha for considerada uma batalha perdida, um acidente de grande magnitude ou uma “flecha quebrada”, o custo da inspeção (k1) quase sempre será muito menor do que o custo da falha (k2). Portanto, até uma taxa de defeitos muito pequena exigiria 100 por cento de inspeção. Veja-se Deming, Out of the Crisis, cap. 15.

16. Referências ligando a Primeira Guerra do Golfo ao movimento da qualidade são raras. O Ten Gen Vernon J. Kondra escreveu um trabalho intitulado “Operation Desert Shield–Desert Storm: Focus on Quality”, apresentado na Juran Impro Conference, em 1991, incluído nos anais da conferência. Veja-se Bemowski, “Air Force Quality Flight Plan”, 29.

17. “Air Force Manpower Agency”, Air Force Fact Sheet, março 2006. Disponível em: http://www.af.mil/factsheets/factsheet.asp?fsID=3663. Acesso em: 25 abr. 2006).

18. O ciclo planejar-fazer-estudar-agir, essencialmente o método científico aplicado à solução de problemas, foi um dos instrumentos de aperfeiçoamento da qualidade ensinados pelo Dr. Deming.

19. Brig Gen William R. Looney III, “The Air Expeditionary Force: Taking the Air Force into the Twenty-first Century”, Airpower Journal 10, no. 4 (Winter 1996): 5–6. Disponível em: http://www.airpower.maxwell.af.mil/air chronicles/apj/apj96/win96/looney.pdf. A AEF “saiu da cabeça do [então] Ten Gen John Jumper e de seu estado-maior nas Forças Aéreas do Comando Central (5).

20. Sandra I. Erwin, “Air Force Realignment Aimed at Boosting Retention, Morale”, National Defense 83, issue 541 (October 1998): 22.

21. Lt Gen Donald G. Cook , Col Robert Allardice e Col Raymond D. Michael Jr., “Strategic Implications of the Expeditionary Aerospace Force”, Aerospace Power Journal 14, no. 4 (Winter 2000): 8. Disponível em: http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/apj/apj00/win00/cook.pdf.

22. O comentário fez parte da interpretação de resultados do item do levantamento “poderia a TQM funcionar na Força Aérea se fossem feitas algumas modificações” cruzada com o item “a TQM funciona na Força Aérea”. Julia Palladini, “Total Quality Management: Perceptions and Attitudes of Military Personnel Assigned to Pope Air Force Base, North Carolina”, in Proceedings: Quality Air Force Symposium, 82–83.

23. Capt Kenneth R. Theriot, “Is QAF Destined for Failure?” Proceedings: Quality Air Force Symposium, 230.

24. Niccolò Machiavelli, The Prince, 2d ed., trad. e ed. Robert M. Adams (New York: W. W. Norton, 1992), 17. Machiavelli continua: “um tal inovador tem por inimigos todos os que estavam bem na ordem antiga e, entre aqueles que esperam tirar proveito da nova ordem, tem apenas defensores hesitantes”. Ibid.

25. Jesus de Nazaré, citado em Lucas 5:31 (New American Standard Version).

Colaborador

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