As organizações que mantêm um êxito consistente conservam seus valores e propósitos centrais mesmo quando suas estratégias e práticas se adaptam a ambientes operacionais em mutação. Quando as mudanças ocorrem gradualmente no ambiente operacional, a organização pode, de maneira similar, passar por uma alteração gradual, com aparência de ocorrência natural e sem esforço, para ficar à altura da nova realidade. Isto é mudança, não transformação. Se, em vez disso, a mudança no ambiente operacional é tão abrupta ou grave que ameaça a eficácia, a relevância ou até a sobrevivência da organização, então a organização precisa empreender um esforço coordenado para adaptar-se à nova realidade.
Definimos transformação como qualquer mudança realizada conforme uma diretriz, com um propósito definido necessária para garantir o êxito futuro de uma organização em um ambiente operacional drasticamente diferente. Usando-se esta definição, o Air Force Space Command (AFSPC) está mudando fundamentalmente o uso do espaço para propósitos militares, por parte dos Estados Unidos, e iniciativas recentes colocam o comando em posição de capitalizar seu êxito inicial, independentemente de sua configuração organizacional final.
Será, porém, assim? Está ou não o AFSPC passando por uma transformação? O uso do espaço para propósitos militares pelos Estados Unidos passou por mudanças evolutivas e transformações revolucionárias durante sua história de cerca de 50 anos. Às vezes tem sido difícil distinguir uma coisa da outra. Esta observação levanta uma questão: em que medida o uso do espaço para propósitos militares pelos Estados Unidos estremece com uma transformação que exige ação concentrada e pensada por parte da liderança da comunidade espacial e em que medida, em vez disso, está passando por um período de mudanças rápidas, mas administráveis, que podem ser tratadas de um modo menos dramático ou urgente?
Para responder a esta pergunta, examinamos a história do uso militar do espaço em busca de estudos de caso de outras organizações militares que realizaram transformações bem-sucedidas e a comunidade das empresas da era da informação que, em virtude do andamento rápido e cada vez mais acelerado da mudança no ambiente operacional dos negócios, fornece um arranjo diferente de estudos de caso de transformação que servem de comparação. A profusão de dados nesses estudos de caso, tanto militares quanto civis, esclarece os elementos das transformações bem-sucedidas. Não é necessário desenvolver aqui esses elementos, porque aparecem amplamente na literatura a respeito de negócios. O best-seller de John P. Kotter, Leading Change, identifica oito elementos que são comuns às transformações que foram realizadas com maior êxito:
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Estabelecer um sentido de urgência. Alguns estímulos internos ou externos, acontecidos recentemente ou cuja ocorrência seja prevista para breve, criam mudança ameaçadora no ambiente operacional.•
Criar uma coalizão orientadora. A liderança precisa identificar, converter e cooptar as pessoas que podem carrear os recursos necessários a efetuar a transformação.•
Desenvolver uma visão e uma estratégia. Uma visão unificadora e facilmente compreendida tem o poder de dirigir, alinhar e inspirar as ações de todos os membros da organização.•
Comunicar a visão da mudança. Uma comunicação da visão da liderança imediata, unificada e incansavelmente repetida a todos os membros da organização e às pessoas interessadas externas a ela, demonstra a magnitude da importância que é dada à transformação proposta.•
Capacitar as pessoas para agirem de maneira mais ampla. Capacitar as pessoas para superarem obstáculos à mudança desempenha importante papel na manutenção do moral.•
Gerar vitórias de curto prazo. Alguns “tentos” marcados ao longo do caminho que conduz à meta final desempenham papel importante na manutenção do impulso.•
Consolidar ganhos e produzir mais mudança. A liderança precisa reconhecer vitórias intermediárias, lembrar à organização a meta final e continuar avançando.•
Implantar novos tratamentos na cultura [da organização]. Precisa-se incultar, às normas sociais dos membros da organização transformada e aos valores por eles compartilhados, os novos comportamentos, necessários ao êxito no novo ambiente operacional.1Esses oito elementos foram recolhidos de extensa experiência em transformação, tanto em organizações do setor público quanto nas do setor privado. Um conjunto de elementos colhidos em inovações militares bem-sucedidas, especialmente nas que passaram por transformações em tempo de paz, revelar-se-ia igualmente importante.
Há quem argumente que o atual AFSPC encontra-se em período análogo ao do início do período entre-guerras, de 1918 a 1939.2 A Primeira Guerra Mundial testemunhou a introdução de tecnologias e táticas na guerra aérea, submarina e de blindados que certamente sugeriam um grande potencial, mas sequer prediziam o modo ou a extensão de seu emprego durante a Segunda Guerra Mundial. Esse grande potencial, nos campos de batalha da Primeira Guerra Mundial, alertou os planejadores militares para o fato de que eles teriam de enfrentar (e, de preferência, empregar) a guerra aérea, submarina e blindada na Grande Guerra subseqüente.
A Operação Tempestade no Deserto, no que diz respeito à guerra espacial, é análoga à Primeira Guerra Mundial. O Gen Merrill McPeak, ex-chefe de Estado-Maior da Força Aérea, chamou o conflito do Golfo Pérsico de “primeira guerra espacial” e o Ten Gen Michael Hamel chamou as operações Enduring Freedom [Liberdade Duradoura] e Iraqi Freedom [Liberdade do Iraque] de “exercícios de aptidão.”3 A revelação de quanto o espaço era promissor, nos desertos do Iraque, alertou os planejadores militares de todas as nações que têm acesso ao espaço (bem como os dos grupos ou nações que não têm acesso ao espaço e que poderiam ser seus oponentes) para o fato de que a próxima Grande Guerra terá, muito provavelmente, um teatro de operações espacial.4
Para este estudo de caso, será muito importante uma coleção de estudos de casos de transformações ocorridas no período entre-guerras que identificam os elementos das transformações bem-sucedidas. Há um análogo do estudo de Kotter no domínio militar, porque a compreensão das transformações, para os líderes militares, é tão crítica quanto para os líderes empresariais. O livro de Williamson Murray e Allan R. Millett, Military Innovation in the Interwar Period, examina os elementos de transformações/inovações militares bem-sucedidas em tempos de paz e fornece aos planejadores militares de hoje os seis elementos seguintes de transformações militares bem-sucedidas em tempo de paz:5
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Um problema militar concreto. Problemas específicos cuja solução seja crítica para conduzir a estratégia de segurança nacional e uma instituição militar com interesse vital em resolvê-los são comuns no período entre-guerras.6 Isto explica o interesse em guerra anfíbia por parte das marinhas japonesa e dos Estados Unidos que se espalhavam pelo teatro de operações do Pacífico, o interesse em bombardeio estratégico por parte dos Estados Unidos e da Inglaterra e o desenvolvimento da blitzkrieg pelos alemães, derrotados recentes em uma guerra continental de duas frentes.•
Um corpo de oficiais habilitado. A transformação militar não pode depender (completamente) do carisma solitário de um Billy Mitchell ou de um Heinz Guderian. Institucionalizar novos métodos de guerra exige que se atraia um grupo de elite dos melhores e mais brilhantes oficiais em todos os níveis. O ensino e treinamento dos oficiais que arriscam sua carreira militar em novas formas de guerra têm importância crítica, assim como a existência de possibilidades efetivas de promoção.7 Os oficiais que apóiam a transformação precisam não ser “isolados” dos que defendem métodos mais tradicionais de guerra—às vezes em competição. Ao contrário, os membros do novo grupo de elite precisam estar nas posições principais de sua profissão, com alguma probabilidade de alcançar os postos de hierarquia superior.8•
Aceitação pela burocracia. Para que a transformação tenha uma real capacidade de permanência, precisa evoluir de providências adotadas “fora do sistema” para algo completamente incorporado aos processos burocráticos. Então, poderá competir por financiamento e pessoal em pé de igualdade com as comunidades guerreiras mais tradicionais. Bom exemplo disto é a criação, pelo Congresso, em 1921, do Navy Bureau of Aeronautics. Chefiado pelo Alte William Moffett, credenciou oficiais dotados de boa informação e de credibilidade que defenderam, ante o Congresso, a aviação naval.9•
Coerência de mensagem e de propósito. Pode-se alcançar esta coerência com uma sucessão de oficiais com mentes semelhantes em posições-chave de liderança ou por reconduzir o oficial-modelo original. Eles precisam rufar os tambores de modo consistente e contínuo, tornando claro que a capacidade de transformação veio para ficar. De novo, o exemplo histórico é fornecido pelo Alte Moffett: ele foi capaz de conseguir duas reconduções de quatro anos cada no Bureau of Aeronautics, proeza que necessitou da intervenção do Presidente para superar as objeções do chefe de operações navais.10•
Um quadro de guerreiros em todos os postos. A transformação militar freqüentemente dura uma geração, com a necessidade de que os oficiais que têm a nova mentalidade obtenham “cobertura superior” até que se tornem eles mesmos líderes. “A inovação em tempo de paz foi possível quando oficiais de elevada hierarquia, com credenciais tradicionais . . . agiram de modo a criar novas possibilidades de promoção para oficiais subalternos que praticavam uma nova modalidade de guerra.”11 Sir Hugh Trenchard empenhou-se em identificar aviadores que foram líderes da Royal Air Force, na Segunda Guerra Mundial, e impulsionou as carreiras deles.12 Os pioneiros na proposta de que o Exército tivesse mobilidade aérea enviaram oficiais de alta hierarquia de outras armas combatentes para a escola de aviação, imitando o que fez Moffett.13•
Uma cultura militar de estudo honesto, reflexão e projeção. Lançar mão das capacidades nascentes exibidas nos campos de batalha da Primeira Guerra Mundial e transformá-la nas capacidades revolucionárias da Segunda Guerra Mundial exigiu uma cultura militar não apenas aberta ao exame crítico das missões do campo de batalha, mas, também, o desejo de desenvolvimento ulterior que transcendesse a doutrina e a tática anteriores. Os jogos de guerra planejados para justificar a doutrina atual são uma receita da derrota futura.14 A transformação exige que se usem os “erros” no emprego de novos métodos como oportunidade de aprendizado—não como razão de punição ou término de uma carreira. Mecanismos de retroalimentação precisam ser criados, de modo que as unidades de combate possam treinar e exercitar-se para corrigir fragilidades que sejam identificadas.15Não deve surpreender que haja grande superposição entre os oito elementos da transformação bem-sucedida nos negócios, de Kotter, e os seis elementos de transformação militar bem-sucedida em tempos de paz, de Murray e Millett. Portanto, acrescentando-se o último elemento dos estudos de caso militares (e o único que é singular a eles) à lista de Kotter, obtém-se uma relação consolidada de nove elementos. Usando-se esses nove elementos da transformação bem-sucedida como instrumento de medida para determinar o estado e o êxito provável da transformação no AFSPC, pode-se colocar uma nova pergunta neste estudo de caso de transformação: em que medida as ações do AFSPC trataram desses elementos à medida que o comando procurou operacionalizar mais as capacidades de combate baseadas no espaço desde que se publicaram as recomendações da “Comissão do Espaço”?16
Em abril de 2002, o Gen Lance W. Lord assumiu o comando de um AFSPC recém-reorganizado, após um período como assistente do vice-chefe de Estado-Maior da Força Aérea, época em que trabalhou com James Roche, então secretário da Força Aérea, para estruturar a resposta da Força Aérea às recomendações feitas pela Comissão do Espaço.17 No começo de 2003, diversas reuniões de planejamento estratégico realizadas pelo AFSPC fora de sede para oficiais-generais resultaram em um Plano-Mestre Estratégico [Strategic Master Plan] com sete áreas de impulsionamento como partes da iniciativa “Commanding the Future”: (1) Domínio do Futuro, (2) Empreender, (3) Parceria, (4) Liberar o Talento Humano, (5) Combatentes, (6) Assistentes e (7) Tecnologia de Movimento Rápido para o Combate.18 Estas áreas de impulsionamento definiram os processos de transformar o comando de uma organização de aprimoramento de força em um pleno Comando de Combate Espacial. As ações empreendidas nessas áreas tratam de cada um dos nove elementos identificados para a transformação bem-sucedida.
Revendo as antigas transformações relacionadas ao espaço, o AFSPC perdeu poucas oportunidades de identificar erros e enunciar o problema urgente. Em 1945, era a necessidade de garantir a superioridade aérea por meio do desenvolvimento do vôo supersônico.19 Em 1958, era a necessidade de contrapor-se à “capacidade exibida [pelos soviéticos] de lançar mísseis de longo alcance e veículos espaciais”.20 Desde 1980, foi reconhecida a emergência de tecnologias de apoio a operações táticas desde o espaço. Após a Guerra do Golfo Pérsico, tornou-se abundantemente claro que “as operações de hoje são significativamente aprimoradas pela superioridade espacial dos Estados Unidos; as de amanhã serão quase impossíveis sem ela”.21 Desse modo, a Força Aérea deve falar a respeito da crescente ameaça vinda do espaço e reafirmar seu compromisso com a missão de controle do espaço. É esta, essencialmente, a mensagem urgente e missão militar específica enunciada pelo General Lord em um artigo intitulado “Commanding the Future”: “Estas lições do passado acopladas com as ameaças incertas que se esboçam no ambiente dinâmico e cambiante da segurança no século XXI impõem a necessidade de uma mudança de foco nas operações espaciais militares: ‘defender os Estados Unidos da América por meio do controle e da exploração do espaço’.”22 Os profissionais do uso militar do espaço reforçam esta mensagem, sempre que possível, em todas as oportunidades disponíveis: depoimentos ao Congresso, periódicos profissionais e discursos diante de grupos de defesa e interessados no espaço.23
Se há uma iniciativa que possa ser considerada central ao esforço de transformação do AFSPC, é a Estratégia de Emprego Operacional do Espaço, parte da área de impulsionamento de Desencadear o Talento Humano. Embora a “coalizão orientadora” inicialmente responsável pela transformação do espaço consistisse em oficiais-generais que, sob a direção do comandante, defenderam as iniciativas de transformação nas sete áreas de impulsionamento, a coalizão orientadora definitiva será o próprio Quadro de Profissionais do Espaço. A Estratégia de Emprego Operacional do Espaço requer que sejam identificados os integrantes do quadro de profissionais do espaço da Força Aérea, rastreando-se suas experiências singulares em relação ao espaço, desenvolvendo-se cursos de ensino e treinamento voltados para o espaço que sejam novos e aperfeiçoados e instituindo-se um vigoroso programa de certificação para monitorar o progresso e o status de cada pessoa.24 Tal qual os defensores de muitas transformações militares antes deles, os integrantes do quadro de profissionais do espaço precisam ir buscar seus primeiros oficiais-modelo nas fileiras de outras comunidades de combate—quanto mais alta a hierarquia, melhor.
Os oficiais-generais, bem como oficiais superiores e intermediários de todas as Forças Singulares, assistem a aulas de operações espaciais e familiarização com o espaço no National Security Space Institute. Os cadetes da Academia da Força Aérea dos Estados Unidos também recebem instruções em relação ao espaço. Tem-se como certo que o quadro de profissionais do espaço abrigará o núcleo da coalizão orientadora, mas muitos dos parceiros externos da coalizão também são importantes. O AFSPC, na sua área de impulsionamento Parceria, está trabalhando para ampliar e manter parcerias efetivas em toda a arena espacial da defesa e da segurança nacional, para que ajudem na busca de soluções inovadoras e capacidades transformacionais.25 Esses esforços de contatos externos incluem a indústria, laboratórios de pesquisa, universidades e outros setores do governo.26 O National Security Space Institute assinou protocolos de intenções com o National Reconnaissance Office, o Exército e com a Defense Acquisition University. No instituto, as aulas são planejadas deliberadamente para aumentar o número das organizações e setores da carreira representados, de modo que os membros do quadro de profissionais do espaço possam ampliar e solidificar as relações com outras comunidades iniciadas por seus líderes de elevada hierarquia. Finalmente, o General Lord organizou a primeira reunião dos graduados da escola de armamentos (os “Whiskeys”) no Air War College.
A
visão e a estratégia de uma organização define seu propósito e valores centrais.27 Por sua vez, estes orientam a criação de planos que podem ser postos em ação com objetivos, marcos de realização e medidas de progressão. Embora o plano de ação estratégica possa exigir ajustes para atender a contingências supervenientes, a visão, propósito central e valores centrais permanecem sem alteração. O AFSPC desenvolveu e publicou sua visão estratégica em “Commanding the Future.”28 Ao longo dos últimos 12 anos, operacionalizar o espaço serviu como dogma central da agenda do comando. A transformação é parte integrante desta visão. No passado, o AFSPC concentrou-se em grande medida no papel de aprimoramento de força que os sistemas espaciais desempenham e no papel de dissuasão das forças nucleares. O espaço e as operações de mísseis de amanhã vão concentrar-se em desenvolver e projetar força de combate. O propósito central do AFSPC é produzir, manter e garantir a superioridade espacial. A visão de “Commanding the Future” serve de orientação a partir da qual podem ser derivadas as estratégias de planejamento anuais e pela qual todas as outras ações são avaliadas. De maneira semelhante aos exemplos anteriores de transformação militar, a extensão do período em que o General Lord permaneceu no comando do AFSPC aprimorou grandemente a coerência do propósito.O AFSPC explora diferentes caminhos para difundir a mensagem de transformação. Publicar a visão de futuro em “Commanding the Future” é só uma delas. Cada número de High Frontier, o periódico profissional da comunidade do espaço, de periodicidade trimestral, inicia-se com uma mensagem do comandante, descrevendo o tema daquele número e o modo pelo qual ele se articula com a visão mais ampla da transformação, o que é consistente com a crença do General Lord de que insistir na mensagem é um componente crítico da transformação.29 A Air and Space Power Journal, publicação profissional oficial da Força Aérea dos Estados Unidos, dedica, agora, números inteiros ao espaço.30 No momento em que o General Lord passa o bastão da responsabilidade a seu sucessor (o General Lord passou para a reserva em 03 de março de 2006) a coerência da mensagem terá o grande auxílio do conteúdo do relatório ao Secretário de Defesa referente ao impacto do relatório da Comissão do Espaço.
Além das palavras escritas, o comandante e o vice-comandante do AFSPC perdem poucas oportunidades de discursar ou testemunhar no sentido de fazer chegar ao destino a mensagem da transformação do espaço. Um discurso do General Lord no Royal United Services Institute, em Londres (publicado, mais tarde, no Vital Speeches of the Day), esboçou, para um auditório aliado e internacional, o legado do AFSPC, os modos pelos quais o espaço havia transformado o combate na guerra e a importância de defender as capacidades espaciais.31 O Web site do centro de comunicação social do comando traz a lista de pelo menos 47 apresentações públicas do General Lord em 2004 e 2005.32 Além delas, houve numerosas apresentações particulares de líderes de elevada hierarquia a pessoas e grupos influentes, dentro e fora do ambiente da segurança nacional, todos com a mesma mensagem. É particularmente interessante a capacidade de síntese do General Lord ao resumir a mensagem da transformação para o auditório com sua frase final favorita “se não tivermos o espaço, perdemos a corrida”.
Não basta apenas criar um quadro de profissionais do espaço. Os oficiais que vão liderar esse quadro precisam ter as oportunidades e os instrumentos para promover a causa da transformação. Muitos destes instrumentos vêm do ensino e treinamento técnicos em profundidade, via numerosas iniciativas que pertencem à área de impulsionamento Desencadear o Talento Humano. Tal qual ocorreu no alvorecer da era espacial, a transformação do espaço hoje em dia também exige “um amplo programa de treinamento para oficiais nos campos da ciência e da engenharia” e que “os oficiais com treinamento e funções na engenharia não devem ser prejudicados no que se refere a promoção”.33 Pode-se garantir melhor a capacidade de esses oficiais competentes serem promovidos expandindo o conjunto das oportunidades de comando e estado-maior, de modo que eles possam aplicar suas competências relativas ao espaço no apoio direto de operações de combate.
Estabelecer postos do quadro de profissionais do espaço nas forças aéreas numeradas, quartéis-generais combatentes e na força expedicionária aérea e espacial (AEF) é um exemplo disto. A participação nos rodízios da AEF resultou em um número muito maior de pessoal do quadro de profissionais do espaço com experiência em combate—um dos elementos críticos para a possibilidade de promoção. O estabelecimento do Joint Space Operations Center [Centro de Operações Espaciais Combinadas] pela Décima-Quarta Força Aérea tornou rotineiros o planejamento e a execução espaciais, colocando os oficiais do quadro de profissionais do espaço exatamente onde precisavam estar: na corrente principal das armas de combate. Ter um diretor de forças espaciais (DIRSPACEFOR) no estado-maior dos comandantes combatentes fornece oportunidades adicionais. Grande parte desta atividade inclui-se no objetivo da aérea de impulsionamento de Empreender, quanto a criar um AFSPC operacionalmente de pronta resposta.
Um aspecto fundamental das sete áreas de impulsionamento na iniciativa “Commanding the Future” do Plano-Mestre Estratégico do AFSPC é a identificação de um oficial-general como modelo de cada área e a insistência do General Lord em que os generais desenvolvam planos de ação de três meses que venham a produzir vitórias rápidas em cada área de impulsionamento. A despeito da natureza crítica dessas vitórias rápidas no desenvolvimento de programas, pessoas e processos que vão transformar o espaço, as vitórias mais importantes (e motivadoras) vêm dos exemplos dos resultados nos campos de batalha, que teriam sido definitivamente diferentes—e não melhores—na ausência das capacidades empregadas por meio do uso transformado do espaço. Soldados do Exército dos Estados Unidos no Iraque cercados por 20 carros de combate e mais de 10 outros veículos blindados conseguiram continuar lutando por causa de sua confiança no pedido de lançamento de Joint Direct Attack Munitions (por bombadeiros B-1), bem próximo às suas posições, possibilitado pelo sistema de posicionamento global (GPS).34 Em uma ocasião, pelo menos, a capacidade de bombardear especificamente um blindado inimigo, possibilitado pelo GPS, convenceu os soldados inimigos a fugirem, em vez de enfrentarem a 1ª Força Expedicionária de Fuzileiros Navais no Iraque.35 O espaço forneceu mais de 60 por cento das comunicações no auge da Iraqi Freedom, e 100 por cento das comunicações seguras por satélites.36
Durante o Exercício Resultant Fury [Fúria Resultante], em novembro de 2004, aeronaves F-18, da Marinha, e B-52, da Força Aérea, levaram a efeito ataques de precisão sem precedentes contra alvos móveis em um mar significativamente recoberto de nuvens.37 Embora membros da tripulação de um F-14 da Marinha tenham tido de ejetar em território iraquiano hostil, no auge das operações de combate, por um defeito na aeronave, foram rapidamente resgatados por uma operação de busca e salvamento. Como gostava de dizer o Gen John Jumper, antigo chefe de Estado-Maior da USAF: “o espaço tira da busca e salvamento a parte de ‘busca’”.38 O AFSPC atribuiu ao quadro de profissionais do espaço e aos principais interessados nessas vitórias o mérito de ajudarem a manter elevado nível do moral, dedicação e apoio.
Pode-se consolidar melhor os ganhos demonstrando de maneira clara e explícita o valor do espaço para o combatente em uma situação operacional. Por sua vez, isto produzirá mudanças mais benéficas à medida que os comandantes combatentes comecem a insistir na manutenção da presença das capacidades especiais cujo valor é acrescido, e até em disputá-las. A presença do DIRSPACEFOR nos teatros de operações ilustra este efeito. Atualmente no US Central Command, na Coréia e nas Forças Aéreas do Pacífico, eles estão-se tornando uma peça altamente desejável dos comandos combatentes. Estabelecidos originalmente apenas para exibir a competência especializada no espaço, agora são de uso extenso, porque também aparecem no espaço combinado, defendem todas as Forças Singulares e facilitam as comunicações entre o centro de operações espaciais combinadas e o teatro de operações. Comandantes combatentes de todas as Forças Singulares que acabaram confiando nos DIRSPACEFOR, agora só abririam mão deles se forçados a isto.39 Percebendo o valor do apoio do espaço, os planejadores militares de elevada patente já estão começando a incluí-lo em seus planos de campanha.
Aparentemente, burocracia e transformação são antíteses uma da outra, citando-se freqüentemente a resistência burocrática como o único impedimento máximo da transformação bem-sucedida.40 A burocracia não é um capacitador da transformação, mas sua presença de maneiras novas indica que a transformação bem-sucedida se completou. Se a burocracia representa a defesa do status quo, novas formas burocráticas indicam um novo status quo firmemente implantado. As capacidades transformacionais precisam projetar profundas raízes culturais e burocráticas.
Tanto as ações concretas quanto as ações simbólicas apresentam novas culturas. A cultura cria um poderoso sentido de comunidade. Atos simbólicos substanciais, como a criação de um novo Distintivo do Espaço, usado agora pelos guerreiros do espaço e operadores dos mísseis, e a entrega do primeiro deles, pelo Gen Lord, ao pioneiro do espaço Gen Bernard A. Schriever, ajudam a cultivar essas raízes culturais.41 Além disso, todos os anos o AFSPC reconhece e homenageia pessoas que desempenharam papel significativo na história dos programas espaciais e de mísseis da Força Aérea.
Em 1980, o Air Force Scientific Advisory Board observou que “geralmente, os comandantes da Força Aérea não consideram o programa espacial um programa da Força Aérea, do qual todos se podem orgulhar”.42 Esta atitude só pode mudar com a elevação das instituições culturais do quadro de profissionais do espaço, o reconhecimento do AFSPC como Comando de Combate Espacial em todo e espectro e o estabelecimento de um ethos guerreiro—foco da aérea de impulsionamento Combatente. A aceitação burocrática talvez se revele uma tarefa muito mais difícil, exigindo, muitas vezes, consolidação e controle como primeiro passo. Novas formas de guerra exigem freqüentemente a integração de capacidades (e recursos) que existem ao longo de múltiplas organizações na Força Singular considerada. Retroagindo a 1945, considerando os êxitos alemães na Segunda Guerra Mundial, as Forças Armadas dos Estados Unidos reconheceram que “a liderança no desenvolvimento dessas novas armas futuras só pode ser garantida unindo especialistas em aerodinâmica, desenho estrutural, eletrônica, servomecanismos, giroscópios e instrumentos de controle, propulsão e ogivas sob uma única liderança, dando-lhes instalações . . . adequadamente financiadas pelos líderes civis e militares de mais alta hierarquia.43 Em 1993, a Força Aérea foi aconselhada a procurar a indicação para ser o único gerente de aquisição e operação relativamente ao espaço, no âmbito do Departamento de Defesa, a estabelecer um Centro de Guerra Espacial e a integrar o emprego do ar e do espaço em todos os programas de ensino e treinamento.44
O AFSPC aplicou claramente essas lições do passado na área de impulsionamento Tecnologia de Movimento Rápido para o Combate, cujo objetivo é integrar o planejamento, a pesquisa e o desenvolvimento da modernização do espaço com as organizações e processos de aquisição, concentrando-se na capacidade de combate. Além disso, o Space and Missile Systems Center foi anexado ao AFSPC para fornecer melhor conexão entre os comandos de aquisição e de operações espaciais.
O AFSPC está tomando providências significativas, em muitos níveis, para garantir que as Forças Armadas dos Estados Unidos não apenas aprendam as lições das operações espaciais do passado, mas, também, as ultrapassem, para empregar os sistemas espaciais na projeção do poder de combate, nos conflitos futuros. Isto exigirá uma infra-estrutura física e organizacional robusta dedicada ao debate intelectual, à experimentação, aos jogos de guerra e ao desenvolvimento de conceitos de operações. Desde o começo, o periódico High Frontier foi designado para gerar um debate intelectual vigoroso.45 A experimentação espacial está viva e pujante na Academia da Força Aérea dos EUA, onde os cadetes desenham e constróem sistemas de satélites nos laboratórios.
Embora o Centro de Doutrina da USAF seja o único canal de expressão de todos os assuntos doutrinários da Força Aérea, o National Security Space Institute dotará os profissionais do espaço de todas as Forças Singulares dos conhecimentos de sistemas espaciais de que necessitarão para participar dos debates doutrinários a respeito do espaço. Deste modo, o instituto vai ajudar e acelerar o desenvolvimento da doutrina do poder espacial e fomentar tecnologias espaciais, do mesmo modo que a Air Corps Tactical School fez em relação ao poder aéreo, a partir de 1926.46 A área de impulsionamento Assistentes, do AFSPC, tem por objetivo estimular e desafiar profissionais do espaço a desenvolverem novas teorias do poder espacial bem como conceitos de prontidão operacional e combate.47 A aplicação dos jogos de guerra às capacidades baseadas no espaço, limitadas nos cenários passados em que estiveram ou não presentes, está evoluindo para um estado que permite que os participantes dos jogos compreendam as tentativas inimigas de degradar ou negar recursos espaciais e aprendam a contrapor-se a elas. Existem os caminhos dos jogos de guerra, mas é preciso desenvolver novos equipamentos de treinamento para introduzir esses cenários nos exercícios combinados em nível tático.
Comparar os ambientes organizacionais do AFSPC de hoje com seus análogos históricos de diversas Forças Singulares de diferentes nações torna claro que é necessária uma transformação e que ela, na verdade, já está ocorrendo. Percebe-se o grau da transformação revolucionária do comando (por oposição à mudança evolutiva), na medida em que as atuais ações estratégicas do AFSPC refletem as dos esforços de transformação que aconteceram antes. O fato de que essas ações sejam um reflexo das passadas transformações bem-sucedidas é um bom augúrio para o êxito final da atual estratégia de transformação do AFSPC. Além disso, os critérios de 9 pontos para avaliação da transformação, desenvolvidos aqui, podem servir de roteiro útil para os comandantes que tentarem, no futuro, transformações organizacionais nas Forças Armadas. Nos 7 impulsionamentos do “Commanding the Future,” a liderança do AFSPC desenvolveu—e continua desenvolvendo—ações para garantir o êxito vital para a superioridade espacial, o domínio militar dos Estados Unidos e o American way of life.
1. John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996), 33–158.
2. Gen Lance W. Lord”, Space Superiority,” High Frontier 1, no. 3 (Winter 2005): 5. Disponível em: < http://www.peter son.af.mil/hqafspc/news/images/JournalWinter05.pdf >.
3. Rick W. Sturdevant”, The Satellite—From Definite Possibility to Absolute Necessity: Five Decades of Technological Change,” in Golden Legacy, Boundless Future: Essays on the United States Air Force and the Rise of Aerospace Power, ed. Rebecca H. Cameron e Barbara Wittig (Washington, DC: Air Force History and Museums Program, 2000), 323; e Lt Gen Michael A. Hamel, commander, Space and Missile Systems Center, Air Force Space Command, entrevista ao autor, 13 de setembro de 2005.
4. Este mesmo aspecto promissor manifestou-se mais tarde, durante a Enduring Freedom e Iraqi Freedom, nas montanhas do Afeganistão e nos centros urbanos do Iraque, respectivamente. Jacob Kipp, analista sênior do Foreign Military Studies Office, US Army Training e Doctrine Command, defende a idéia de que os soviéticos viam o espaço como parte de um teatro de operações militares (TVD). Assim sendo, seu objetivo de superioridade espacial era parte integrante de um objetivo global de superioridade aérea no TVD. Col Lawrence E. Stellmon, A Comparison of the U.S. and Soviet Space Programs: The Forgotten Dimension, National Defense University Library Special Collections Report 87-2 C.1 (Washington, DC: National Defense University, 1987), 23.
5. Williamson Murray e Allan R. Millett, eds., Military Innovation in the Interwar Period (Cambridge: Cambridge University Press, 1996). Os seis elementos não são relacionados explicitamente, como os oito elementos do estudo de Kotter. Em vez disso, eles aparecem repetidamente de formas semelhantes ao longo dos dez ensaios desta coleção. Barry Watts e Williamson Murray propõem-se uma pergunta similar à deste estudo de caso ao levantarem a hipótese de que “estamos agora nas primeiras fases de um período em que os avanços nas armas de precisão, sensoriamento e vigilância, capacidades computacionais e de processamento da informação e sistemas correlatos desencadearão mudanças substanciais nas guerras futuras”. In Military Innovation, 405. A similaridade está no fato de que cada uma dessas capacidades transformacionais depende fortemente do espaço.
6. Williamson Murray”, Innovation: Past and Future,” in Military Innovation, 311.
7. Ibid., 325.
8. Ibid., 326.
9. Geoffrey Till”, Adopting the Aircraft Carrier: The British, American, and Japanese Case Studies,” in Military Innovation, 211.
10. Ibid., 210.
11. Stephen Peter Rosen, Winning the Next War: Innovation and the Modern Military, reprint ed. (Ithaca, NY: Cornell University Press, 1994), 251.
12. Williamson Murray”, Strategic Bombing: The British, American, and German Experiences,” in Military Innovation, 104.
13. Rosen, Winning the Next War, 87–90.
14. Murray”, Innovation: Past and Future,” 317.
15. Ibid., 314.
16. Veja-se Report of the Commission to Assess United States National Security Space Management and Organization (Washington, DC: The Commission, 11 January 2001). Disponível em: < http://www.defenselink.mil/pubs/space20010111.pdf >.
17. Em resposta a uma recomendação da Comissão do Espaço, o comandante do AFSPC não mais acumulava três funções; tampouco o faziam os comandantes do North American Aerospace Defense Command e US Space Command.
18. Air Force Space Command Strategic Master Plan FY06 and Beyond (Peterson AFB, CO: Headquarters AFSPC/XPXP, 1 October 2003), 3. Disponível em: < http://www.peterson.af.mil/hqafspc/library/AFSPCPAOffice/Final%2006%20SMP--Signed!v1.pdf >.
19. Theodor von Kármán”, Where We Stand: First Report to General of the Army H. H. Arnold on Long Range Research Problems of the Air Forces with a Review of German Plans and Developments” (Wright-Patterson AFB, OH: Air Force Materiel Command History Office, 22 August 1945), 12.
20. Sturdevant”, The Satellite,” 315.
21. John L. McLucas a Ray Bisplinghoff, chairman, Scientific Advisory Board, United States Air Force, letter, 13 August 1980; e o Ten Gen Thomas S. Moorman Jr., Blue Ribbon Panel of the Air Force in Space in the 21st Century (Washington, DC: Office of the Chief of Staff of the Air Force, February 1993), 9–27.
22. Gen Lance W. Lord”, Commanding the Future: The Transformation of Air Force Space Command,” Air and Space Power Journal 18, no. 2 (Summer 2004): 13. Disponível em: < http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/apj/apj04/sum04/sum04.pdf >.
23. House, Congressional Testimony of General Lance W. Lord, Commander, Air Force Space Command, before the House Armed Services Strategic Forces Subcommittee, 109th Cong., 1st sess., 12 July 2005; e Col Jeffrey Yuen, “Warfighting Needs and Uses for Responsive Space in the USPACOM Theater,” High Frontier 1, no. 4 (n.d.): 22.
24. Gen Lance W. Lord”, Developing Space Professionals,” High Frontier 1, no. 1 (Summer 2004): 7.
25. Senate, Congressional Testimony of General Lance W. Lord, Commander, Air Force Space Command, before the Senate Armed Services Strategic Forces Subcommittee, 109th Cong., 1st sess., 16 March 2005.
26. Gen Lance W. Lord (discurso no National Defense Industrial Association, Space Policy e Architecture Symposium, 20 de julho de 2004).
27. James C. Collins e Jerry I. Porras”, Building Your Company’s Vision,” Harvard Business Review, September–October 1996, 65.
28. Lord”, Commanding the Future,” 9–15; e Hon. Peter B. Teets”, National Security Space in the Twenty-first Century,” Air and Space Power Journal 18, no. 2 (Summer 2004): 4–8.
29. Gen Lance W. Lord, entrevista ao autor, 21 de novembro de 2005.
30. Veja-se, por exemplo, Air and Space Power Journal 18, no. 2 (Summer 2004); e Hon. Peter B. Teets”, Developing Space Power: Building on the Airpower Legacy,” Air and Space Power Journal 17, no. 1 (Spring 2003): 11–15.
31. Gen Lance W. Lord”, The Impact of Space on Security: Stability in International Affairs,” Vital Speeches of the Day, 15 March 2004, 325–30.
32. Air Force Space Command. Disponível em: <
http://www.peterson.af.mil/hqafspc/library/speeches/speeches
.asp?.
33. Von Kármán”, Where We Stand,” 88.
34. Gen Lance W. Lord”, The Face of Space” (speech, Fort Worth, Texas, Air Power Council, 27 July 2005).
35. House, Congressional Testimony.
36. Senate, Congressional Testimony.
37. Ibid.
38. Gen Lance W. Lord”, Space: The Lynchpin to Joint Operations” (speech, Air Force Defense Strategy and Transformation Breakfast Seminar, Capitol Hill Club, Washington, DC, 9 March 2005).
39. Maj Gen Douglas Fraser, diretor de operações aéreas e espaciais do AFSPC, entrevista ao autor, 28 de agosto de 2005.
40. Pode parecer que combinar esses dois elementos seja uma simplificação exagerada, mas o que se defende é que a aceitação burocrática seja reflexo direto da aceitação do novo método na cultura organizacional.
41. Gen Lance W. Lord”, We Walked with a Legend: General Bernard A. Schriever, 1910–2005,” High Frontier 1, no. 4 (n.d.): 54.
42. McLucas a Bisplinghoff, letter.
43. Von Kármán”, Where We Stand,” 26.
44. Moorman, Blue Ribbon Panel, recommendations 1, 5, 12, and 15a.
45. Gen Lance W. Lord”, Welcome to High Frontier!” High Frontier 1, no. 1 (Summer 2004): 3–4.
46. Lt Col Joseph E. Brouillard”, SOPSC Educates Space Warriors,” High Frontier 1, no. 1 (Summer 2004): 22–23.
47. Considerando-se o que diz Fred Kaplan, em The Wizards of Armageddon (Stanford: Stanford University Press, 1991), um exame dos processos e das pessoas que criaram a visão de guerra dos Estados Unidos com uso de armas nucleares, vê-se que a área de impulsionamento Assistentes tem a intenção de aplicar o mesmo ímpeto ao combate espacial.
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O Dr. Michael F. Stumborg (Bacharelado, Illinois State University; doutorado, Catholic University of America) é consultor sênior na Toffler Associates. Exerceu anteriormente as funções de assessor científico junto ao diretor de antiterrorismo/proteção da força da Marinha dos EUA, cientista assistente do Grupo de Estudos Estratégicos do Chefe de Operações Navais e físico pesquisador no Centro de Guerra de Superfície Naval, Divisão Dahlgren. | |||
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