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Operações Centradas em Rede
Necessidades de adaptação e eficiência
Comandante Phillip G. Pattee, USN, na reserva*
*Atualmente, o autor é instrutor do Departamento de Operações Combinadas e Multinacionais do US Army Command and General Staff College, Fort Leavenworth, Kansas. Tem mais de 20 anos de experiência na força de submarinos e, antes fez parte do corpo docente do US Army War College, Carlisle Barracks, Pennsylvania.
Em um artigo publicado em 1998, o vice alte Arthur K. Cebrowski e John J. Garstka argumentaram que “a guerra centrada em rede e toda revolução em assuntos militares a ela associada brotaram e colhem seu poder das mudanças fundamentais na sociedade americana. Essas mudanças têm sido dominadas pela evolução simultânea da economia, da tecnologia da informação e dos processos e organizações empresariais.” À época, os autores daquele artigo observaram que o caminho que as forças armadas tomariam para mudar o modo pelo qual levam a efeito operações seria dirigido por três tópicos:
• Desvio do foco da plataforma para a rede.
• Desvio de verem-se os atores como independentes para que sejam vistos como parte de um ecossistema em contínua adaptação.
• Importância de fazerem escolhas estratégicas para adaptarem-se ou, mesmo, sobreviverem nesses ecossistemas cambiantes.1
O Departamento de Defesa (DOD) deu passos gigantescos no primeiro tópico, explorando sistemas de armas de redes de alta tecnologia, mas fez pouco progresso no segundo tópico, inclusive – no nível mais básico – em compreender o que ele significa. O terceiro tópico, uma clarinada que chama as forças armadas a mudarem para permanecerem competitivas, deveria fazer o aparato de segurança nacional refletir a respeito do segundo tópico e decidir o que, exatamente, quer fazer a respeito dele. Já no começo de 1998, Cebrowski e Garstka perguntavam-se: “como podem não mudar as forças armadas?”.2 O maior obstáculo à mudança, por parte das forças armadas, reside em sua incapacidade de repensar suas regras como um ator entre outros em um ecossistema que se adapta continuamente. Atualmente, o DOD concentra-se maciçamente em explorar novas tecnologias para benefício das forças armadas, mas esses ganhos “são de utilidade marginal contra uma insurgência difusa e elusiva” como a que leva a efeito a al-Qaeda.3 Sendo apenas um ator entre muitos no ambiente de segurança nacional, o DOD não cumprirá a promessa de uma segurança nacional espetacularmente melhorada se continuar a dar ênfase quase exclusiva a explorar novas tecnologias em função de seu valor no contexto de operações militares tradicionais. Garantir sua viabilidade continuada exige equilíbrio entre pesquisa e exploração: pesquisa para investigar tratamentos radicalmente novos da segurança nacional e exploração para promover a eficiência e a economia.
Embora o DOD não tenha definido precisamente a guerra centrada em rede, há a proposta de identificar-se “atuar em rede” [to network] com um sentido verbal, observando-se que esse conceito diz respeito, fundamentalmente, ao comportamento humano e ao modo pelo qual os humanos o desempenham “no ambiente de rede”.4 Referindo-se ao ambiente, “rede” [network], como substantivo, significa um grupo ou sistema interconexo, enquanto “colocar em rede” [to network] denota o ato de interconectar. As redes não são novidades: durante milênios os seres humanos operaram em um ambiente de rede. Os pontos relevantes a respeito das redes envolvem a determinação de que tipos de interconexões devem ser estimulados, permitidos, desestimulados ou vedados, bem como o uso de novas tecnologias para favorecer as colocações em rede desejadas, mas vedar as indesejáveis. As operações centralizadas em rede lidam com configurar redes para explorar o ambiente que surge, para nossa própria vantagem.
O Gabinete para Transformação da Força desenvolveu um construto para a guerra centrada em rede como intercessão de quatro domínios da guerra: físico, informacional, cognitivo e social (fig. 1). O domínio físico inclui o contínuo do espaço e do tempo. No domínio da informação, “cria-se, manipula-se e compartilha-se a informação”. O domínio cognitivo é constituído pela “mente do combatente” e, no domínio social, “seres humanos interagem, trocam informações, elaboram consciência e compreensão compartilhadas e tomam decisões em colaboração”.5 Neste paradigma, os domínios cognitivos e da informação superpõem-se para formar a consciência compartilhada; os domínios físico e cognitivo interceptam-se para formar as operações agrupadas (planejamento, organização, desdobramento, emprego e sustentação) e, na intercessão dos domínios físico e informacional, a velocidade e o acesso capacitam a força de precisão. Embora seus defensores afirmem que a guerra centrada em redes “está no próprio centro da intercessão dos quatro domínios” eles não atribuem qualquer importância ao domínio social como peça do ecossistema.6 Além disso, o próprio modelo segue a missão estreitamente definida para as forças armadas, que se baseia em dissuadir da guerra e – quando falha a dissuasão – combater e vencer nas guerras do país. A evidência disto está no fato de que os domínios do conflito interceptam-se para formar o construto da guerra centrada em rede. O domínio cognitivo corporifica a mente do combatente. A ênfase do Gabinete de Transformação da Força na guerra, no conflito e no combatente mostra que suas concepções de operações centradas em rede representam uma escolha estratégica para a construção de redes dentro do domínio social estreitamente definido dos militares para a condução de operações estritamente militares.
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{Expressões na ilustração: domínio social; decisões em colaboração; guerra da era da informação; intenção manifesta do comandante; domínio cognitivo; vantagem cognitiva; ciclo de planejamento, organização, desdobramento, emprego e sustentação; consciência compartilhada; guerra centrada em rede; operações agrupadas; domínio da informação; vantagem de informação; força de precisão; domínio físico; vantagem de força; vantagem de posição; velocidade e acesso}.
Este tipo de estabelecimento de rede limitado para explorar a vantagem no combate já produziu uma excelente força de precisão, que demonstrou reiteradamente vantagem, no campo de batalha, sobre adversários com menor grau de conexão.7 Com a tecnologia de hoje, só se sentem seguros os adversários que estão além do alcance dos sensores. Por exemplo, durante o exercício Northern Edge 2006, o caça de domínio do ar Raptor F-22 prevaleceu contra 40 aeronaves simuladas, alcançando a impressionante taxa de destruição global de 108 a zero. Além disso, operando em uma rede, usando seu sensores de bordo para direcionar as armas de outras aeronaves, o F-22 aperfeiçoou o desempenho dos F-18 e dos F-15, mais antigos.8 Atuar em rede desta maneira capacita os melhores sensores a articularem-se com as cargas combinadas de todas as aeronaves, fazendo o desempenho crescer efetivamente pela combinação dos melhores atributos de cada plataforma. O DOD deu passos gigantescos no caminho que vai das operações centradas em plataformas para as operações centradas em rede, mas este progresso tem pouco a ver com o segundo tópico mencionado acima: “Desvio de verem-se os atores como independentes para que sejam vistos como parte de um ecossistema em contínua adaptação”.
Não há razão para limitar o modelo da guerra centrada em rede ao conflito, já que o mundo físico, a informação, os processos cognitivos e os construtos sociais aplicam-se igualmente bem a outras situações. Cebrowski e Garstka citam exemplo da mudança da Wal-Mart para que os escaners dos pontos de venda rastreassem as vendas semanais da loja. Ao fornecer esta informação diretamente aos fornecedores, a Wal-Mart eliminou, de cada loja, o departamento de compras centrado em plataforma, reduzindo, assim, os custos operacionais e aperfeiçoando o controle do estoque.9 Compartilhar informação para reduzir o custo das vendas de modo a torná-lo inferior ao da média da indústria capacitou a Wal-Mart a explorar sua posição no setor do varejo, que já era dominante.
Não obstante, adotar estratégias semelhantes para as forças armadas, como um paradigma do domínio do conflito, cria uma cultura que limita desnecessariamente a força combinada a entrar em rede com aliados e outras agências do DOD a fim de aperfeiçoar a capacidade militar de levar a efeito a guerra. Na verdade, em vez de conceber novos métodos de segurança nacional, a questão central da guerra centrada em rede implica simplesmente traduzir a vantagem de informação em vantagem competitiva para as operações militares.10 Continuar neste caminho terá probabilidade de levar as forças armadas a operações mais eficazes, mas permanece incerto o lucro do investimento em termos de melhoria da segurança nacional. Desde que a União Soviética se esboroou, as forças armadas dos Estados Unidos não têm outra à sua altura.11 Foi seguindo regras simples que os Estados Unidos produziram as melhores forças armadas do mundo. Repetindo: as forças armadas existem e se organizam para dissuadir agressões contra os Estados Unidos e para combater e vencer nas guerras do país, quando falhar a dissuasão. Se continuarmos a ver o propósito das forças armadas como dissuadir e vencer guerras, será que isto garantirá a segurança nacional em um ambiente evolutivo de segurança? Quando Cebrowski e Garstka defenderam uma guerra centrada em rede, eles esperavam incorporar as idéias estratégicas usadas com êxito no mundo americano dos negócios. Uma lição dada pela indústria é que “o domínio está em fazerem-se escolhas estratégicas adequadas aos ecossistemas cambiantes” e, mais claramente, “buscar simplesmente eficácia operacional ao mesmo tempo que se adere a uma estratégia obsoleta é a fórmula do fracasso”.12
Desviar-se de ver os atores como independentes para vê-los como partes de um ecossistema em constante adaptação envolve a mudança do modo de pensar o mundo. Todos os atores têm a capacidade de interagir de algum modo com o seu ambiente e com outros atores. Grupos de atores formam populações que, especialmente se os membros agem em comum acordo, tornam-se elas próprias atores. O modo pelo qual os atores interagem com o ambiente, com outros atores ou com as populações em busca de metas específicas é uma estratégia. Um padrão de operações é uma rede. Atores e populações são, geralmente, partes de múltiplas redes. Os atores, seu ambiente, os padrões de interações e as estratégias compõem um sistema cujas propriedades surgem das ações e interações das partes. Como os componentes do sistema mudam (isto é, nascem novos atores enquanto outros morrem; a tecnologia pode mudar as estratégias e a capacidade dos atores de interagirem; os atores alteram suas estratégias; etc.), o sistema de que eles fazem parte também muda ininterruptamente.13 Às vezes a mudança é lenta e incremental; às vezes, é rápida e drástica.
Sistemas relativamente estáveis são dominados por uma retroalimentação negativa. Sistemas adaptativos têm um misto de retroalimentação positiva, baseado no crescimento dos retornos, e retroalimentação negativa, para impedi-los de se degenerarem em caos. Nesta região de instabilidade limitada, a criatividade individual ou em colaboração pode produzir novos padrões ou conjunto de regras. Quando uma vantagem inicial é amplificada por retribuições crescentes, elas geram um paradigma de êxito que outros atores vão imitar e adotar. Uma vez que o padrão se torna bem-sucedido e amplamente adotado, os que se desviam dele incorrem em penalidades – portanto, a retroalimentação negativa torna-se novamente dominante no sistema e o padrão torna-se fechado.14 Isto continua assim até que surjam novos padrões com novas regras para o êxito que, afinal, solapem o sistema mais antigo e o substituam. Kevin Kelly, diretor-executivo da revista Wired, refere-se a este processo como desequilíbrio sustentável ou mexida.15
Nesses sistemas complexos, os principais elementos que produzem comportamentos adaptativos são a riqueza e variedade das interações.16 A atratividade do novo sistema para aqueles que voluntariamente vão apoiá-lo e sustentá-lo gera retribuições crescentes. Diversos atores se auto-organizam espontaneamente em torno dos atratores e um novo sistema, que se auto-sincroniza, surge disto.17
As escolhas estratégicas em um ecossistema cambiante referem-se, fundamentalmente, a reconhecer-se de padrões emergentes, que determinam as normas ou os atratores que regem a nova ordem, e posicionar-se para tirar vantagem do novo sistema à medida que ele se desenvolve. Por exemplo, considere-se a ascensão da Wal-Mart à sua posição de preeminência no setor do varejo. Antes de 1962, a competição de cadeias regionais de venda a menor preço estava empurrando para fora do mercado as poucas lojas de variedades de Sam Walton. Com óbvia preocupação, ele “viajou pelo país para estudar este novo e radical conceito de varejo”.18 Em vez de determinar como poderia ter mais eficiência no mercado local, Walton ampliou sua rede para o nível nacional, buscando tendências nacionais emergentes. Sua interação com outros varejistas e clientes potenciais capacitou-o a reconhecer um padrão emergente. Convencido de que este novo modelo de varejo era a onda do futuro, Walton posicionou seu negócio para tirar vantagem dos padrões logísticos em evolução, abrindo a primeira Wal-Mart em Rogers, Arkansas, em 1962.19
A conjunção de conveniência com preço tornou este novo modelo de varejo atraente aos consumidores. Walton pensou sua loja do ponto de vista do consumidor, fornecendo “grande quantidade de mercadorias de boa qualidade; os preços mais baixos possíveis; satisfação garantida com a compra; serviço amigável, de fácil compreensão; horário conveniente; estacionamento gratuito; [e] uma experiência agradável de fazer compras”.20 Como ator, Walton imitou a estratégia da qual outros varejistas, como Kmart e Target, haviam sido pioneiros, para configurar a loja de modo a atrair compradores pela oferta de preço e conveniência.
Além do modo pelo qual organizou as lojas, Walton usou observações aéreas para escolher suas localizações.21 Durante os anos de 1960 e 1970, muitos americanos compraram casas nos subúrbios. Usando um velho avião para suas observações, Walton conseguiu ver os lugares em que os subúrbios estavam crescendo e onde a população de clientes estaria dentro de diversos anos, captou as prováveis rotas de tráfego e observou as áreas negligenciadas por seus competidores. Localizando suas lojas de maneira conveniente para os novos compradores, criou interações mais freqüentes com clientes potenciais e capitalizou imediatamente o desenvolvimento de mercados locais.
Walton reconheceu dois padrões emergentes: a nova preferência dos consumidores quanto ao modo de comprar e as localizações e rotas de tráfego dos consumidores. Ele deixou de lado a estratégia de simplesmente tentar tornar sua situação a melhor possível aperfeiçoando a eficácia operacional de suas Lojas de Variedades de Walton: o padrão emergente apontava para a morte delas, independentemente de sua eficiência. Em vez disso, Walton desenvolveu uma estratégia que criava oportunidade de interagir com mais consumidores e fornecer-lhes uma loja atraente, oferecendo conveniência e preço. Fez isso por ocupar um domínio social muito maior do que o da economia local e dos outros varejistas de lojas de variedades. O sistema emergente de consumidores, interações e atratores transformou o negócio de Sam Walton e consolidou a Wal-Mart como um êxito de vendas a varejo.
Um segundo exemplo de mudança revolucionária vem de North Carolina, de um motorista de caminhão da época da depressão, chamado Malcolm McLean. Após a Segunda Guerra Mundial começou a aumentar a necessidade de comércio e transporte de cargas. A solução inicial do problema exigia que se construíssem fretadores maiores. Em 1955, com o que ganhou da venda de sua firma de caminhões, McLean adquiriu a Pan-American Steamship Company e começou a experimentar idéias para aumentar o transporte de carga. Sua inovação assumiu a forma do uso de containers que podiam ser descarregados de caminhões e carregados em navios. A despeito de seu progresso inicialmente lento, em 1961, o International Standards Committee estabeleceu, como padrão, containers que mediam, respectivamente, 20 x 8 x 8.5 pés e 40 x 8 x 8.5 pés.22 Os navios foram construídos com trilhos em seus porões, para acomodar os containers. Em 1967, a Sea-Land Corporation, de McLean, conseguiu um contrato do governo dos Estados Unidos para transportar muito do que o Exército precisava para manter-se no Vietnã. Além de transportar de porto a porto, a Sea-Land assumiu a responsabilidade de levar os fretes aos armazéns em terra. Os containers intermodais moviam-se facilmente do navio para o vagão ou caminhão, e vice-versa, de modo que a Sea-Land podia “rastrear as encomendas, manter vigilância sobre os containers e garantir que os recipientes vazios fossem devolvidos para uso posterior.23
Nesse momento, o setor comercial percebeu as vantagens do sistema e começou a encomendar navios construídos de modo a acomodar containers. Hoje em dia, o comércio oceânico chega a 1.167,9 milhões de toneladas métricas, aproximadamente o dobro do que era há 20 anos. Antes da revolução dos containers, “um fretador comum podia manejar apenas 10.000 toneladas” e levava até duas semanas para descarregar e carregar uma carga. Hoje, cada container de 20 pés pode conter até 20 toneladas de carga, e um porto como Long Beach, Califórnia, pode manejar mais de 23.000 containers por dia, aproximadamente, o que equivale a descarregar e carregar 45 fretadores por dia.24
O transporte de cargas concentrou-se em torno do padrão dos containers, com navios, caminhões, vagões, guindastes e instalações portuárias construídos, todos, como uma rede de apoio ao movimento ininterrupto de bens. Afastar-se do padrão, provocará, para o transportador, incremento de tempo e de custo. McLean poderia ter tentado simplesmente melhorar a eficiência do transporte por caminhões, explorando caçambas maiores e motores mais econômicos, mas essa estratégia não teria produzido o crescimento exponencial que ele acabou alcançando ao criar novos padrões, adotados por todo o setor.
O uso de redes para exploração tem cabimento. A Wal-Mart desviou-se da utilização do departamento de compras em suas lojas para redes de computadores que dão aos fornecedores dados em tempo real quanto às vendas dos produtos que fornecem. Os fornecedores usam esses dados para instrumentar adequadamente suas linhas de produção, a fim de atenderem à demanda.25 Esta espécie de rede torna a Wal-Mart mais eficiente. Contudo, o estabelecimento de redes em um sentido estratégico para explorar novas idéias em um domínio social mais amplo e mais diverso (fig. 2) busca novas combinações de padrões emergentes e conjuntos de regras a fim de produzirem-se soluções novas para problemas que perduram. Este estabelecimento exploratório de rede capacitou Sam Walton a tirar vantagem de padrões emergentes, transformando, afinal, suas lojas de variedades em um tipo completamente novo de varejo. É por isso que a Wal-Mart tornou-se um gigante no setor do varejo. De maneira semelhante, McLean buscou melhores modos de transportar carga, além de explorar o que estava disponível na indústria de transporte por caminhões. Criando uma rede que envolvia construtores navais, autoridades portuárias, departamento do governo e o International Standards Committee, McLean transformou toda a indústria de transportes.
Usar as redes para interagir com diversos grupos, a fim de gerar uma pluralidade de idéias colaboradoras que, por sua vez, produzirão novos métodos de alcançar a segurança nacional é, para o DOD, pelo menos tão importante quanto usar redes para obter vantagem militar. Há muito tempo, Carl von Clausewitz concluiu que a guerra fazia parte de um padrão de política. Alfred Thayer Mahan também postulava que a competição econômica freqüentemente levava à competição militar. As conexões entre os sistemas político, econômico e militar existem e criam seu próprio sistema mais complexo. O DOD não perceberá padrões nem estará em posição de capitalizá-los se contemplar-se como isolado: ele tem que pensar-se como um ator que é parte de um ecossistema maior e em adaptação constante. Pensar no mundo desta maneira, como sistemas complexos em adaptação, é produto da ciência moderna da complexidade. Como primeiro passo fundamental para compreender sistemas complexos em adaptação, o DOD deve incorporar a teoria da complexidade a todos os níveis da educação militar.
O segundo passo essencial exige que o pessoal do DOD escolha deliberadamente ampliar sua rede. Os conhecimentos obtidos antes pelos militares, em sua educação profissional, tornarão possível esta iniciativa. Os membros da Força devem compreender que o propósito do estabelecimento de redes é definir padrões e conjuntos de regras que outros atores estejam usando. Não é razoável esperar que qualquer indivíduo domine o amplo espectro de disciplinas que verdadeiramente constituem o sistema político-econômico internacional. É por isso que os planejadores e os que delineiam as políticas precisam ter amplas redes sociais; o que eles não sabem, a rede deles sabe (veja-se fig. 2). Estabelecendo redes nos sistemas político, econômico, comercial, científico, religioso e social, os planejadores e os que fazem as políticas do DOD têm melhores oportunidades de reconhecer os padrões emergentes e posicionar adequadamente os departamentos do governo para tirar vantagem deles. Os líderes militares devem estimular os membros da Força a envolver-se em interações mais amplas com seus bairros e cidades e com as outras agências governamentais, bem como com o setor privado, para desenvolverem interesses variados, uma pluralidade de conhecimentos especializados e numerosos contatos pessoais, como assunto de um curso em desenvolvimento da carreira. Redes amplas e diversificadas representam uma fonte fundamental de variedade que conduz à verdadeira inovação e ao pioneirismo. A meta da construção de redes amplas assim, como se mostra na figura 2, envolve caminhar da guerra centrada em rede para uma rede de segurança nacional.
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{Texto na figura: domínio social; guerra na era da informação; conhecimento individual; domínio cognitivo; capacidades individuais; guerra centrada em rede; desconhecido por uma pessoa ou sua rede; domínio da informação; conhecimento da rede social; novas combinações para a segurança nacional; capacidades da rede social; domínio físico; segurança nacional na era da informação; vulnerabilidades potenciais; mundo físico além da capacidade de controle ou influência pela pessoa ou sua rede}.
Finalmente, o DOD precisa adotar, como tentativa, diversas estratégias novas, com a idéia de modificá-las conforme surjam novas circunstâncias. A tendência do passado envolvia levar a efeito longas séries de experimentos antes de implementar novas doutrinas, equipamentos ou estratégias. Contudo, os inimigos reais e potenciais já estão trabalhando para solapar as regras e paradigmas que não lhes convêm. As redes do terror usam seu conhecimento de redes sociais e da tecnologia da era da informação para evitar o enfrentamento das forças armadas de estilo ocidental em uma guerra tradicional simétrica. Desse modo, as redes do terror já diminuíram algumas das vantagens criadas por sistemas novos como o Raptor F-22. O argumento é: a experimentação prolongada pode apenas aperfeiçoar a solução do problema de ontem e permanecer apenas marginalmente eficaz contra os problemas que estão surgindo agora. O contexto para o qual planeja-se um novo sistema ou estratégia não é fixo nem linear: muda constantemente. Enquanto os terroristas ampliam suas redes com êxito, os planejadores e os que fazem as políticas dos Estados Unidos permanecem estagnados; em conseqüência, desenvolvem-se e crescem vulnerabilidades potenciais. O DOD precisa não apenas investigar exaustivamente soluções tecnológicas para os problemas, mas, também, examinar as estruturas sociais e políticas, para entendê-los e encontrar modos não-técnicos de gerir e ampliar a segurança nacional.
O DOD dominou os conflitos militares tradicionais e está aumentando sua eficiência pela atual iniciativa de redes. Contudo, ainda lhe falta proficiência no domínio social mais amplo, que levará novas combinações para uma segurança aprimorada. Precisamos educar os oficiais para pensarem em termos de novas combinações – o caminho começa pelo sistema de educação de oficiais. A adaptação será muito mais rápida e regular com a constante exposição a novas idéias e perspectivas. A variedade em idéias e perspectivas surge de uma rede social maior. O DOD precisa ampliar seu esforço de rede para proteger-se contra o risco de tornar-se uma força altamente eficiente, mas irrelevante para a segurança nacional.
Fort Leavenworth, Kansa
1. Vice Adm Arthur K. Cebrowski e John J. Garstka, “Network-Centric Warfare: Its Origin and Future”, US Naval Institute Proceedings 124, no. 139 (January 1998): 32.
2. Ibid.
3. David C. Gompert, Heads We Win: The Cognitive Side of Counterinsurgency (COIN), RAND Counterinsurgency Study, Paper 1 (Santa Monica, CA: RAND Corporation, 2007), ix. Disponível em: http://www.rand.org/pubs/occasional_papers/2007/RAND_OP168.pdf.
4. The Implementation of Network-Centric Warfare (Washington, DC: Department of Defense, Office of Force Transformation, 5 January 2005), 3. Disponível em: http://www.oft.osd.mil/library/library_files/document_387_NCW_Book_LowRes.pdf.
5. Ibid., 20.
6. Ibid., 21.
7. Ibid., 21–24. Veja-se, também, Joint Operations Concepts (Washington, DC:
Department of Defense, November 2003), 16. Disponível em: http://www.dtic
.mil/futurejointwarfare/concepts/secdef_approved_jopsc.doc.
8. SSgt C. Todd Lopez, “F-22 Excels at Establishing Air Dominance”, Air Force Link, 23 June 2006. Disponível em: http:://www.af.mil/news/story.asp?storyID=123022371 (acessado em 27 de setembro de 2006).
9. Cebrowski e Garstka, “Network-Centric Warfare”, 32.
10. Implementation of Network-Centric Warfare, 9 e 18.
11. Thomas P. M. Barnett, The Pentagon’s New Map: War and Peace in the Twenty-first Century (New York: G. P. Putnam’s Sons, 2004), 59–60. Para uma excelente discussão geral a respeito do poder militar dos Estados Unidos, veja-se Eliot A. Cohen, “History and the Hyperpower”, Foreign Affairs 83, no. 4 (July/August 2004): 52–53.
12. Cebrowski e Garstka, “Network-Centric Warfare”, 31.
13. Para uma excelente introdução aos sistemas complexos adaptativos, veja-se Robert Axelrod e Michael D. Cohen, Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier (New York: Basic Books, 2000), 1–31.
14. Ralph D. Stacey, “The Science of Complexity: An Alternative Perspective for Strategic Change Processes”, Strategic Management Journal 16, no. 6 (September 1995): 483. Disponível em: http://www3.interscience.wiley.com/cgi-bin/fulltext/ 114071144/PDFSTART.
15. Kevin Kelly, “New Rules for the New Economy”, Wired 5, no. 9 (September 1997). Disponível em: http://www.wired.com/archive/5.09/newrules_pr.html (acessado em 18 de setembro de 2006).
16. Axelrod e Cohen, Harnessing Complexity, 6 e 156.
17. Stacey, “Science of Complexity”, 481.
18. “The Wal-Mart Story”, Wal-Mart Facts.com. Disponível em: http:://www.walmartfacts.com/content/default.aspx?id=1 (acesso em 19 de janeiro de 2008).
19. Ibid.
20. Ibid.
21. “Aviation and Travel”, Wal-Mart. Disponível em: http://www.walmart stores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg-285 (acesso em 28 de setembro de 2006).
22. Dr. Salvatore R. Mercogliano, “The Container Revolution”, Sea History, no. 114 (Spring 2006): 9. Disponível em: http://www.sname.org/newsletter/SeaHistory ContnrShps.pdf.
23. Ibid., 10.
24. Ibid., 11.
25. Veja-se a janela “Information Superiority” em Cebrowski e Garstka, “Network-Centric Warfare”, 30.
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