Documento criado em 01 Novembro 08
ASPJ  Em Português 4° Trimestre 2008

Uma Abordagem Prática à Avaliação Operacional
 com Base nos Efeitos

Capitão Clinton R. Clark, USAF, na reserva
Capitão Timothy J. Cook, USAF*

Resumo Editorial: A avaliação operacional é o componente do processo de comando da força aérea conjunta para avaliar as operações conjuntas de ar, espaço e cibernética. Os autores disponibilizam uma metodologia de senso comum que aperfeiçoa em grande medida a avaliação das operações baseada nos efeitos, permitindo aos estrategistas responder a duas questões fundamentais: “Estamos fazendo as coisas bem?” e “Estamos fazendo as coisas certas?” As respostas a estas questões irão ajudar os decisores na execução de operações mais eficazes e eficientes, considerando ao mesmo tempo o risco operacional.

AS OPERAÇÕES COM base nos efeitos (EBO) são “ações tomadas contra sistemas inimigos concebidas para alcançar efeitos específicos que contribuem diretamente para resultados militares e políticos desejados.”¹ Hein? Talvez mais claramente EBO seja simplesmente um “modo de pensar” sobre operações militares.² Uma abordagem às operações com base nos efeitos (EBAO) proporciona uma “forma melhor de expressar o que é realmente EBO,” e a doutrina da Força Aérea adotou recentemente o termo EBAO para acrescentar clareza a estes conceitos.³ O conceito de EBAO reside na ligação explícita de ações táticas a efeitos militares operacionais e estratégicos.

Em última análise, os seus objetivos requerem a utilização eficaz e eficiente de recursos escassos para produzir os efeitos desejados do comando. O comando do componente aéreo das forças conjuntas (JFACC) deriva tarefas especificadas e implícitas da orientação do comando das forças conjuntas (JFC). Traduzidas na missão do JFACC, estas tarefas servem de base para determinar os seus objetivos operacionais. O JFACC utiliza o centro de operações aéreas e espaciais conjuntas (JAOC) como meio principal de comandar e controlar o planejamento, execução e avaliação de operações designadas para cumprir os seus objetivos. Dentro do JAOC, a divisão de estratégia tem a responsabilidade de desenvolver, refinar, divulgar e avaliar a estratégia aérea e espacial do JFACC.⁴ A equipe de avaliação operacional (OA) presta apoio à divisão durante o processo de desenvolvimento da estratégia; contudo, concentra-se principalmente em “avaliar a eficácia e eficiência” das operações aéreas conjuntas.⁵ Por outras palavras, a equipe fornece avaliações ao nível operacional das forças aéreas conjuntas ao JFACC. Assim, este artigo restringe-se à OA.

Vários líderes seniores da Força Aérea revelaram interesse em desenvolver e aperfeiçoar metodologias e ferramentas de OA, acreditando que o serviço necessita de uma metodologia de OA forte e com base nos efeitos para implementar a EBAO com sucesso. Este artigo explica em detalhe uma estrutura de OA com base em efeitos que surgiu de um estudo sobre técnicas de OA existentes, uma revisão aprofundada da doutrina da Força Aérea e das forças conjuntas, assim como da consulta e colaboração com diversos estrategistas e combatentes de guerra.

A Evolução da
Avaliação Operacional

Sendo responsável por atingir múltiplos objetivos operacionais competindo por recursos aéreos, espaciais e cibernéticos escassos, o JFACC toma decisões de utilização de recursos para cada ordem de tarefa aérea (ATO) com base na sua avaliação da operação. Por consequência, a equipe OA existe para ajudar o JFACC a tomar decisões informadas. Fundamentalmente, então, a OA lida com tomada de decisões—um processo potencialmente complicado e confuso, embora necessite de não se basear exclusivamente em “instinto.”⁶ A fim de desenvolver e aperfeiçoar as suas metodologias de OA, a JAOC pode recorrer a um grande conjunto de técnicas de tomada de decisão que foram implementadas com sucesso numa “grande variedade de situações.”⁷ Segundo John S. Hammond, Ralph L. Keeney, e Howard Raiffa,

um processo de tomada de decisão eficaz deverá cumprir estes seis critérios:

•  Concentrar-se no que é importante.
•  Ser lógico e consistente.
•  Reconhecer fatores subjetivos e objetivos e pensar de modo analítico e intuitivo.
•  Requerer apenas a informação e análise necessárias para resolver um dilema em particular.
•  Estimular e orientar a coleta de informações relevantes e opiniões informadas.
•  Ser simples, digno de confiança, fácil de usar e flexível.⁸

Todas as técnicas de OA utilizadas no ­JAOCs até meados de 2006 desrespeitaram dois ou mais desses critérios. Esta seção faz uma revisão da evolução da OA e das práticas mais comuns utilizadas hoje em dia.

Seguir o Instinto

Avaliar a situação é um componente integral da tomada de decisões. Antes de uma divisão de estratégia e a sua equipe de OA, os comandantes confiavam exclusivamente no seu instinto para orientar a sua avaliação, recorrendo a anos de experiência tática para processar todos os relatórios de inteligência e de missões e usando a sua intuição para avaliar como as coisas estavam correndo. Embora a realização de uma boa avaliação dependa de uma tal experiência, a ausência de uma abordagem analítica para interpretar os dados pode deixar espaço ao preconceito e em última análise dar origem a más decisões.

O Almirante Chester Nimitz demonstrou os resultados a curto prazo deste método quando avaliou o bombardeamento preparatório de Iwo Jima, crendo que as toneladas de explosivos lançadas pelas suas forças fossem “suficientes para pulverizar tudo na ilha.” Os Marines, contudo, descobriram um conjunto de circunstâncias completamente diferente. Durante a campanha de bombardeamento, os japoneses na verdade aumentaram o número de fortificações defensivas importantes de 450 para mais de 750.⁹ Ao confiar exclusivamente na sua experiência, o Almirante Nimitz chegou a uma conclusão completamente oposta à realidade; nomeadamente, acreditou que tornara a ilha indefensável, mas na realidade os japoneses tinham aumentado substancialmente a sua capacidade defensiva.

Estratégia para Tarefa

O enquadramento estratégia-tarefa, uma estrutura hierárquica, estabelece uma ligação em cadeia coerente que liga tarefas ao nível tático diretamente à estratégia de segurança nacional. Desde que o pensamento estratégia-tarefa foi introduzido em 1989, a Força Aérea o tem aplicado largamente no planejamento de operações aéreas conjuntas e tem por costume documentar esta técnica num plano de operações aéreas conjuntas ou em diretivas de operações aéreas.¹⁰ Em geral, as hierarquias estratégia-tarefa se concentraram em alvos, usando a seguinte estrutura:

- objetivo operacional (OO)
  - objetivo tático (TO)
    - tarefa tática (TT)
      - medida de desempenho (MOP)

Quadro 1 apresenta uma hierarquia ideal estratégia-tarefa, embora incompleta, para um OO simples. Em geral, um JAFCC tem múltiplos objetivos desses, cada um dos quais requer uma hierarquia estratégia-tarefa. A hierarquia estratégia-tarefa introduziu um processo de pensamento lógico no planejamento militar e atividades de avaliação, mas careceu de um meio de determinar corretamente os efeitos resultantes de operações militares.

O Modelo “Roll Up”

Um modelo “cumulativo” da hierarquia estratégia-tarefa serviu como alicerce para adicionar a análise quantitativa à OA do JAOC, iniciada pelas Forças Aéreas dos Estados Unidos na Europa (USAFE). A lógica e a matemática deste modelo são bastante simples, sendo que a primeira assume que a finalização de um conjunto de atividades num nível da hierarquia implica a finalização de outro no nível seguinte. Por exemplo, completar todas as TTs (destruir os sistemas SA-2 inimigos e enfraquecer os sistemas SA-3 inimigos) implica o cumprimento do TO (enfraquecer os sistemas SAM inimigos). Levar a cabo os TOs (enfraquecer os sistemas SAM inimigos; enfraquecer as forças aéreas inimigas e enfraquecer o comando, o controle e a comunicação da defesa aérea integrada do inimigo) implica cumprir o OO (ganhar e manter a superioridade aérea). Para criar um modelo matemático, atribuímos pesos a cada linha da hierarquia, indicando a importância relativa de cada MOP, TT e TO. Acumular (usando médias ponderadas) as pontuações de nível inferior, começando por um valor inicial para cada MOP, gera uma pontuação para cada OO. Normalmente nos referimos a esses modelos de classificação como modelos lineares de adição ponderada.

Embora o modelo USAFE tenha representado um grande avanço para as OA, tinha dois pontos fracos. Primeiro, a lógica assume que o nosso conhecimento sobre o sistema do inimigo corresponde à realidade. Por outras palavras, um serviço de inteligência deficiente combinado com abordagens de planejamento tradicionais podem levar a ações de nível inferior que não se complementam para atingir objetivos de nível superior. Segundo, este modelo se concentra unicamente em desempenhar tarefas na hierarquia estratégia-tarefa, perdendo de vista os elementos-chave do plano operacional – os efeitos desejados do comando. Não sendo perfeitamente adequado para a avaliação do EBAO, este modelo oferece contudo a base natural de metodologias que combinam desempenho e efeitos numa abordagem matematicamente lógica, apesar de simplificada.

Acumulação com Efeitos

Como o EBAO divulgou, o processo de estimativa das forças aéreas unidas evoluiu para apoiar os seus conceitos. Embora existam abordagens variadas, cada JAOC começou a transformar a estrutura estratégia-tarefa num planejamento e numa ferramenta de avaliação com base nos efeitos. Os modelos OA começaram a fornecer uma “pontuação de acumulação” que combinava desempenho e medição de efeitos. Ao fazê-lo, no entanto, desrespeitaram os principais princípios matemáticos dos modelos lineares de adição ponderada, levando muitas vezes a resultados sem significado. Em todos os casos, a equipe de OA teve de utilizar contribuições de pontuação qualitativa que se sobrepunham. Em termos da linha de fundo, a avaliação do desempenho e a medição dos efeitos quebraram o modelo, e as equipes de OA voltaram a confiar no instinto.

Uma Breve Discussão de Medidas

As medidas definem o grau no qual cumprimos algo.¹¹ Para os fins que perseguimos, as medidas de eficácia (MOE) definem o grau no qual produzimos efeitos, e as MOPs definem o grau no qual completamos as tarefas. O uso das MOEs e das MOPs nos permitem fornecer avaliações inequívocas de até que ponto causamos efeitos ou desempenhamos tarefas.¹²

O modelo de avaliação proposto toma a forma de um modelo linear de adição ponderada—por vezes denominado função de utilidade aditiva.¹³ Como tal, as unidades de medição devem ser uniformes: não podemos somar maçãs com laranjas sem primeiro aplicarmos uma transformação matemática para equacionar as unidades. Para facilitar este processo, transformamos maçãs e laranjas num “valor” normalizado através de uma função de utilidade individual.¹⁴ Ou seja, transformamos os atributos associados a uma laranja num valor no intervalo [0, 1] com base no sistema de valores do comando. Um exemplo adequado a um plano de operações aéreas equacionaria o número de combatentes inimigos destruídos à eficácia das forças terrestres inimigas. A figura 1 apresenta exemplo de funções de utilidade individual para MOPs e MOEs ideais.

Como extensão dos modelos discutidos resumidamente, a metodologia apresentada neste artigo ultrapassa as limitações matemáticas e permite à equipe de OA para avaliar simultaneamente os efeitos operacionais desejados e o desempenho de ações planejadas. O seu desenvolvimento resultou da experiência nas divisões estratégicas do JAOC, juntamente com o apoio de muitos membros do pessoal da OA do JAOC, especialistas do EBAO e mentores seniores da Força Aérea. A abordagem cumpre os seis requisitos para uma ferramenta sólida de tomada de decisão e fornece assim uma estrutura clara e simples para conduzir OAs consistentes.

Uma Metodologia Prática para
a Avaliação Operacional

Dado um dos princípios deste artigo – de que a OA deve apoiar o uso eficiente e eficaz do ar, espaço e força do espaço cibernético – a OA deve responder a duas questões fundamentais: Estamos fazendo as coisas bem? Estamos fazendo as coisas certas? A primeira questão é dirigida ao desempenho das operações aéreas planejadas, concentrando a avaliação na finalização de tarefas. A segunda considera a utilização eficiente dos recursos escassos de potencial aéreo, se concentrando na produção dos efeitos desejados pelo JFACC. A sinergia entre as respostas permite à equipe de OA fornecer ao comando informações úteis sobre as quais possa basear decisões sobre a direção da estratégia. Inerente a este processo é a capacidade de apontar áreas com maior risco operacional – realçando potenciais soluções de compromisso para decisões de atribuição.

A figura 2 oferece uma perspectiva geral do processo de OA com base nos efeitos, que está diretamente ligado ao plano de operações. O “plano” deve detalhar os efeitos pretendidos pelo JFACC ao nível operacional com as MOEs e indicadores de sucesso correspondentes. Além disso, deverá detalhar as tarefas que o JFACC considera necessárias para atingir os seus objetivos, além das MOPs correspondentes para estas tarefas. O restante deste artigo pressupõe a validade da estrutura de planejamento operacional (missão→objetivos→efeitos→tarefas) de Publicação Conjunta (JP) 5-0, Planejamento de Operações em Conjunto.¹⁵ Para avaliar um plano de operações aéreas, construímos dois modelos matematicamente independentes—um para avaliar o cumprimento dos efeitos pretendidos pelo JFACC e um segundo para avaliar o desempenho das tarefas planejadas pelo JFACC. Existem “vários bons motivos” para quantificar objetivamente o plano construído subjetivamente em modelos.¹⁶ O principal motivo: eles ajudam a esclarecer o significado dos efeitos e “[facilitam] todos os aspectos da tomada de decisões.”¹⁷

Tarefas, Efeitos, e Relações Causais

Desempenhamos tarefas para criar efeitos – as relações necessárias para alcançar objetivos. Enquanto atribuem de modo independente pontuações de efeito e desempenho, as equipes de OA devem relacionar tarefas com efeitos ao realizar avaliações gerais. Separar tarefas e efeitos pode marginalizar ou enfatizar demasiado uma ou a outra e pode diminuir a relação entre as duas, que está no centro do pensamento com base nos efeitos. Esta metodologia de avaliação foi concebida para avaliar explicitamente estas relações através da justaposição do efeito e dos resultados do desempenho.

Além disso, quando prestamos atenção a relações causais, os modelos matematicamente independentes de pontuação de efeitos e desempenho fornecem grande utilidade, uma vez que ajudam a salientar as soluções de compromisso de “ponderação de esforço” e “alcance de objetivos”. Esta abordagem se revela especialmente útil durante a fase de planejamento, uma vez que ajuda a mitigar os perigos de as avaliações se tornarem demasiado “imprecisas”; contudo, devemos equilibrá-las com um desejo de realizar uma avaliação demasiado quantitativa.

Atribuição de Notas

Antes de descrever os detalhes matemáticos da nossa metodologia, seria bom apresentar a atribuição de notas que vamos utilizar, especialmente as que abordam ponderação, pontuação e indexação em relação à nossa perspectiva geral da metodologia de avaliação (fig.3). Um w representa o peso de importância relativa. Por exemplo, w(i) refere-se à ponderação de importância relativa do objetivo i. M, O, E, e T representam pontuações calculadas para vários níveis de planos: missões, objetivos, efeitos e tarefas respectivamente. Os índices E e P indicam pontuações de efeito e desempenho, respectivamente. Por exemplo, OE(i) se refere à pontuação de efeito ao nível do objetivo para o objetivo i.

Pontuação de Efeito e Desempenho

Avaliamos os efeitos e o desempenho com dois modelos de adição ponderada linear matematicamente independentes. A mecânica matemática envolve um processo interativo que repete os passos semelhantes para cada nível na hierarquia do modelo. Nos níveis mais baixos, cada efeito tem um número (x) de MOEs que lhe é associado, e cada tarefa tem um número (y) de MOPs que lhe é associado. Além disso, atribuímos a cada MOE e a cada MOP um peso que reflete a sua importância relativa. Para cada período de avaliação, observamos valores associados a cada MOE e MOP e os introduzimos nos respectivos modelos. A figura 4 esboça o modelo de pontuação de efeitos; a figura 5 esboça o modelo de pontuação de desempenho. As pontuações MOE e MOP, entre 0 e 1, indicam o nível de um efeito ou tarefa particular, respectivamente. Uma pontuação de 1 indica o sucesso completo – pelo menos temporariamente. Isto se mantém para todas as pontuações em cada nível.

Avaliação Operacional

O JFACC atribui recursos para realizar tarefas, que criam efeitos. A metodologia apresentada fornece à equipe de OA um processo para avaliar o nosso desempenho de tarefas e determinar se tais tarefas produzem os efeitos desejados. Uma pontuação elevada para o desempenho sugere a finalização de muitas das tarefas planejadas. Uma pontuação elevada dos efeitos sugere o alcance de muitos dos efeitos desejados do JFACC. As baixas pontuações de desempenho e efeito têm, naturalmente, uma interpretação oposta. Retirar inferências baseadas na comparação das pontuações resultantes de desempenho e efeito representa uma chave para esta metodologia. O Quadro 2 fornece algumas interpretações generalizadas para várias combinações de pontuações altas e baixas de desempenho e efeito.

Podemos caracterizar de três formas as pontuações independentes para desempenho e efeito: (1) semelhante, (2) desempenho > efeito, e (3) efeito > desempenho. Pontuações semelhantes sugerem que a operação está decorrendo como se espera – que o nosso entendimento do sistema inimigo e as relações causais entre tarefas e efeitos parecem corretos. Neste caso, produzimos efeitos proporcionais ao nível no qual desempenhamos tarefas subordinadas.

Disparidades entre pontuações para efeito e desempenho indicam que algumas partes do plano podem requerer um exame mais aprofundado. Quando as pontuações de desempenho são mais elevadas que as pontuações de efeito, a finalização de tarefas, até esse ponto, não criou os efeitos pretendidos. Diversos aspectos – incluindo a latência de dados, os efeitos retardados ou um entendimento errado do sistema inimigo – podem levar a tais disparidades de pontuações. Por exemplo, podemos ter confirmação de uma distribuição de panfletos bem sucedida (desempenho) para apoiar os esforços das operações especiais para virar a população local contra o governo (efeito), mas devido a um problema de comunicações não conseguimos receber relatórios de levantamentos de civis (MOE). Além disso, podemos ter avaliação de danos de batalha indicando a destruição de todas as reservas de combustível do inimigo (desempenho), mas não veremos como isso afeta as operações do inimigo (efeitos) durante duas semanas. Por fim, podemos ter destruído toda a produção de energia nacional (desempenho) para limitar o comando e o controle do inimigo, mas uma vez que o inimigo utiliza mensageiros e rádios portáteis como principais meios de comunicação, o comando e o controle permanecem intactos (efeito).

Por outras palavras, os nossos pressupostos sobre as relações diretas entre o cumprimento de objetivos e os seus pré-requisitos, efeitos e tarefas a nível inferior podem estar errados. Na verdade, o processo de OA pode revelar-se mais valioso nestas condições. Neste caso, a OA deve concentrar-se antes de mais nada em identificar e recomendar as mudanças necessárias ao plano.

Pelo contrário, quando as pontuações de efeito são mais elevadas que as pontuações de desempenho, produzimos efeitos necessários sem a finalização comparável das tarefas subordinadas. Diversos aspectos, incluindo a latência de dados, o engano do inimigo, a boa sorte e um entendimento errado do sistema inimigo pode dar origem a tais discrepâncias de pontuações. Por exemplo, não temos avaliação de danos de batalha dos nossos ataques aos SAMs estratégicos do inimigo (desempenho), mas ele não os lançou durante os últimos cinco ATOs (efeito). Ou ainda, embora não tenhamos realizado qualquer ação contra combatentes inimigos (desempenho), o inimigo escolheu não voar. Esta situação pode surgir simplesmente do fato de o inimigo ter escondido o seu equipamento aéreo em cavernas; independentemente disso, as nossas operações tiveram lugar sem inibição (efeito).

Neste caso, os nossos pressupostos potencialmente errôneos sobre as relações entre tarefa e efeito podem permitir uma reatribuição de recursos. Identificar tais oportunidades permitirá ao JFACC executar operações com mais eficiência. A equipe de OA deve então concentrar-se em identificar que objetivos garantem recursos adicionais e em determinar o risco operacional (com base na capacidade que resta ao inimigo) assumido pelo JFACC se os recursos forem deslocados para outros objetivos. Situações de pontuações elevadas para o efeito com pontuações baixas para o desempenho podem inverter-se rapidamente, por exemplo, se o inimigo retirar o seu equipamento aéreo do esconderijo.

Onde Está a Arte Operacional?

O processo de desenvolver uma estratégia eficaz requer “bastante criatividade e muito pensamento” e deve envolver toda a equipe de estratégia, consistindo em operações, inteligência, logística, análise, e pessoal de serviços paralelos.18 O desenvolvimento da estrutura do plano—a decomposição das missões em tarefas—é um processo totalmente qualitativo baseado nas experiências e na opinião dos estrategistas. Além disso, a atribuição de importância relativa e a escolha de indicadores de sucesso, MOEs e MOPs devem basear-se no conhecimento e nas experiências de toda a equipe de estratégia.

Planos bem estruturados oferecem a base para a utilização de modelos de avaliação quantitativa.¹⁹ Assim, a equipe de OA deve desempenhar um papel essencial no desenvolvimento do plano de operações aéreas, a fim de assegurar a capacidade de avaliar corretamente os resultados. Mas oferecer recomendações de estratégias eficazes nos obriga a olhar os resultados produzidos por este modelo quantitativo no contexto da operação. Neste ponto, a aplicação da arte operacional por parte do estrategista se torna essencial.

A ciência desta metodologia gera pontuações, e não avaliações. Realizar OAs requer uma mistura de arte operacional e ciência matemática. Os modelos produzem pontuações que atraem a atenção para áreas de interesse. Contudo, devemos investigar os resultados quanto à sua relação causa-efeito e colocar em uso os olhos treinados dos profissionais de estratégia experientes para interpretá-los. As pontuações irão realçar oportunidades para recomendações de “se manter na corrida,” “mudar o plano,” ou “deslocar intensidades de esforço”; em última análise, contudo, tais decisões irão surgir apenas da colaboração com toda a equipe de estratégia.

Onde Estão os Dados?

A falta de dados representa um verdadeiro problema para todas as metodologias de OA analítica, incluindo esta. Encontramos dificuldades na coleta e divulgação de dados em todos os cenários, e devemos fazer planos contando com eles. A experiência e um raciocínio sólido, desde logo são ingredientes importantes para avaliações de qualidade, aumentam de importância quando não possuímos a informação necessária (inteligência militar, avaliações de danos de batalha, relatórios de missão, etc.) para modelos de avaliação. A realidade de dados limitados, no entanto, não alivia a equipe de OA das suas responsabilidades de criar uma estrutura de avaliação consistente, de identificar a inteligência e outros requisitos informativos, e de levar a cabo uma boa OA.

Mesmo nos piores casos de falta de dados, são grandes os benefícios de implementar uma metodologia de avaliação como a que é descrita neste artigo desde esta “estruturação” (...) resulta num entendimento mais aprofundado e mais preciso do (...) contexto de decisão.”²⁰ Além disso, ao criar um enquadramento analítico sólido, a equipe de OA terá um quadro de referência quando discutir a confiança nos resultados. A equipe pode confiar nos resultados e recomendações da OA em termos de disponibilidade dos dados, dando ao JFACC uma melhor perspectiva do equilíbrio da arte e da ciência na avaliação em curso.

Por fim, uma abordagem metódica à OA pode contrariar os efeitos inevitáveis de uma falta de continuidade nos JAOCs. Embora uma falta de dados, combinada com a rotação constante do pessoal designado para o JOAC possa parecer uma barreira impenetrável a uma OA consistente, um método como o que é proposto aqui pode dar a confiança ao JFACC de que as avaliações e recomendações se baseiam numa abordagem consistente.

Demonstração de
Metodologia

Esta seção aplica a metodologia de OA desenvolvida na seção anterior para um exemplo fictício (ver no quadro 3 um enquadramento de plano genérico). Reconhecidamente incompleto, o plano ainda assim salienta os benefícios de uma OA baseada nos efeitos. A responsabilidade de desenvolver um plano assim cabe à divisão de estratégia, da qual a equipe de OA é um componente essencial. Como tal, a equipe não deve assumir esta tarefa sozinha; pelo contrário, não deve ser excluída durante o desenvolvimento da hierarquia. Qualquer hierarquia estratégia-tarefa construída sem considerar a avaliação desde o início provavelmente terá partes imensuráveis que irão forçar a avaliação de volta para o domínio de uma noção exclusivamente instintiva.²¹

Agora que o plano está completo, podemos elaborar os modelos de efeitos e desempenho. A figura 6 representa o modelo de pontuações de efeitos para o nosso plano genérico, incluindo a estrutura do modelo e os pesos de importância relativa para cada objetivo, efeito e MOE. A figura 7 mostra uma estrutura do modelo de pontuação de desempenho, com os pesos de importância relativa apresentados para cada objetivo, efeito, tarefa e MOP.

Podemos usar diversas técnicas, tais como “superar o preço,” “ponderação balançada ,” ou “pesos de loteria” para derivar os pesos da hierarquia.²² Uma discussão detalhada sobre estes métodos ultrapassa o âmbito deste artigo, mas é importante observar que o método escolhido depende da personalidade, dos valores e da experiência do comando—e não do analista. O método mais simples para o comando se revelará o mais útil na escolha do seu sistema de escolha verdadeira.

Com a estrutura definida e os pesos escolhidos, podemos construir uma ferramenta de avaliação. Os cálculos requeridos por este método são suficientemente rudimentares para serem feitos à mão, com uma calculadora, ou numa folha de cálculo simples. A seção seguinte realça a matemática simples necessária para realizar pontuações de efeito e desempenho para este exemplo fictício.

Modelo de Cálculo para Ordem de Tarefa Aérea “A”

Esta seção conduzirá o leitor pela mecânica matemática da nossa metodologia para um conjunto de dados simples. Os quadros 4 e 5 fornecem dados fictícios para um período de ATO a que chamamos “ATO A”. A coluna “Observado” contém observações fictícias, e a coluna “Valor” as pontuações de utilidade individuais. Também aqui, as pontuações mais altas são as melhores, com um valor máximo de um.

Os cálculos abaixo determinam a pontuação de efeito individual para o efeito fictício “operações de combate amigáveis não afetadas pela ação do inimigo,” usando a equação 3 (“pontuações de efeito individuais”), os pesos da figura 6, e os valores da tabela 4. Para cada MOE, multiplicamos a ponderação de importância relativa atribuída pelo seu valor de observação em ATO A. Somamos então as três pontuações MOE para obter a pontuação de efeito individual de 0.25. Como se afirmou anteriormente, as pontuações são entre 0 e 1; uma pontuação de 0.25 indicaria à equipe de OA que temos muito caminho a percorrer para obter o efeito desejado.

EE(1,1) = w(1,1)1 MOE(1,1)1+ w (1,1)2 MOE(1,1)2+ w(1,1)3 MOE(1,1)3

EE(1,1) = (0.6)(0.4) + (0.3)(0) + (0.1)(0.1)

EE(1,1) = 0.24 + 0 + 0.01

EE(1,1) = 0.25

Usando contribuições das figuras 4 e 5, os pesos das figuras 6 e 7, e as equações 1–7, calculamos as pontuações de efeito e desempenho para os níveis de missão, objetivo, e feito, assim como as pontuações de desempenho para cada tarefa. A tabela 6 contém todas as pontuações de efeito e desempenho calculadas para ATO A. A seção seguinte discute a interpretação de resultados.

Apresentação de Resultados de Avaliação

A metodologia descrita neste artigo e nos cálculos que lhe estão associados são essenciais para obter uma OA consistente baseada nos efeitos. Para o JFACC, contudo, uma imagem muitas vezes vale 1.000 palavras. Uma vez que um documento de instruções normalmente apresenta o JFACC com os resultados da OA, devemos transmitir esta grande quantidade de informação de forma clara e concisa num curto período de tempo, adaptando as técnicas de apresentação às preferências de cada JFACC. Aqui disponibilizamos algumas opções para amostra.

Para demonstrar, apresentamos resultados para um ATO fictício posterior a que chamamos “ATO D,” que tem quatro objetivos: superioridade aérea (AS), suporte terrestre (CL), suporte marítimo (CM), e superioridade de informações (IS). Além disso, definimos limiares para “gráficos em semáforo” para que as pontuações inferiores a 0.3 sejam vermelhas, as pontuações de 0.3 e 0.7 sejam amarelas, e as pontuações superiores a 0.7 sejam verdes. Definiríamos limiares reais de avaliação em colaboração com o JFACC.

O primeiro, e talvez o mais importante, diapositivo de avaliação apresentado ao JFACC fornece uma avaliação geral dos seus objetivos. Disponibiliza um resumo do estado da operação; permite ao JFACC determinar rapidamente o progresso de atividades aéreas, espaciais e cibernéticas e identifica áreas de risco e potenciais trocas de recursos entre missões. A figura 8 mostra uma macro-avaliação fictícia de ATO D transversal às quatro missões do JFACC descritas acima.

Esta figura indica claramente a obtenção dos efeitos desejados da nossa superioridade aérea numa fase inicial da campanha (pontuação de efeito: 0.95)—significativamente mais do que era esperado, dado o nível de desempenho (pontuação de desempenho: 0.59) até então. Antes de recomendar mudanças de estratégia (tais como deslocar o peso do esforço para outras missões), a equipe de OA deve investigar melhor estes resultados. Figura 9, uma opção de visualização alternativa, oferece uma reflexão melhor da superioridade aérea. Este gráfico, concentrado numa só missão, oferece ao JFACC informações de tendência essenciais, permitindo uma rápida observação da evolução diária deste objetivo e recordando mais uma vez ao JFACC que, embora possamos observar os efeitos que pretendíamos, o inimigo parece manter uma capacidade significativa. Além disso, parece que atingimos ou estamos a nos aproximar de um ponto de cada vez menos retorno, no qual o esforço contínuo aplicado a esse objetivo produzirá ganhos limitados nos efeitos desejados. Este formato de apresentação oferece ainda a oportunidade de observar os impactos de decisões de aceitação de risco tomadas para diversos ATOs observando a interação diária entre os resultados de efeito e desempenho.

Para proporcionar uma reflexão mais aprofundada ao JFACC, a equipe OA deveria retirar mais uma camada “peel the onion back”. A figura 10, num olhar aprofundado sobre um único objetivo de superioridade aérea, permite uma maior reflexão ao examinar as discrepâncias entre efeito e desempenho nos níveis mais baixos. Este “gráfico de semáforo” realça a causa que move a diferença nas nossas pontuações gerais de efeito e desempenho para a superioridade aérea. Embora os combatentes inimigos não tenham afetado os aviões de combate aliados (pontuação de efeito “verde”), fizemos pouco para enfraquecer a capacidade de combate do inimigo (pontuação de desempenho “vermelha”).

Este resultado revela uma potencial discrepância na nossa relação causal pressuposta para esta tarefa e efeito, assim como uma oportunidade para redistribuir recursos aéreos escassos. No entanto, poderíamos citar várias explicações para esta observação. O inimigo pode ter voltado a mobilizar os seus combatentes para uma zona mais profunda dentro das suas fronteiras – longe do nosso alcance mas disponíveis para usar mais tarde (elevado risco futuro). Pode ter enterrado o seu equipamento aéreo no deserto, para nunca mais o usar (oportunidade de redistribuir recursos). O inimigo pode estar utilizando o seu equipamento aéreo para fins que não tínhamos previsto - fins que não afetam aviões combatentes aliados. Contudo, os aviões inimigos podem afetar significativamente a campanha do JFC impondo uma ameaça viável a nações vizinhas (podemos não compreender o sistema do inimigo).

Quando necessário, esta abordagem permite à equipe de OA ter uma maior profundidade e abrangência de avaliação, que irá ajudar o JFACC a executar as operações aéreas de modo mais eficaz e eficiente. Concebida para apoiar as recomendações de um estrategista ao JFACC, esta metodologia não elimina a necessidade de arte operacional, pelo contrário, realça rapidamente áreas de oportunidade e risco para os estrategistas considerarem ao fazerem recomendações ao JFACC.

Resumo e
Recomendações

A OA irá revelar-se útil para o JFACC se aumentar o seu conhecimento sobre a evolução da campanha. Ao avaliar de forma independente o desempenho e o efeito, a metodologia descrita neste artigo oferece um melhor entendimento da relação entre as ações de forças aliadas e o seu impacto sobre o sistema inimigo. As metodologias de OA anteriores sofreram varias limitações que produziram informações difíceis de interpretar quando os acontecimentos não correram conforme planejado. Comparar o desempenho e o efeito permite ao JFACC determinar se está a fazer as coisas bem e as coisas certas. Munido desse conhecimento, o JFACC pode fazer os ajustes necessários à estratégia.

Implementações no Mundo Real

Diversos JAOCs implementaram a metodologia de avaliação apresentada neste artigo, sendo que a Sétima Força Aérea o fez da forma mais completa e eficaz. Depois de a equipe de OA ter demonstrado a metodologia durante o Exercício Ulchi Focus Lens 2006, o chefe da divisão estratégica e o JFACC emitiram orientações imediatas para adotá-la. Após o exercício, o chefe de divisão concentrou a sua estratégia de reescrever a conferência em “planejar a avaliação,” implementar completamente a metodologia para apoiar o processo de desenvolvimento estratégico do plano primário de guerra da Sétima Força Aérea. O exercício de Recepção, Faseamento, Movimento e Integração da Sétima Força Aérea em 2007 validou o valor desta metodologia.

A Décima Terceira Força Aérea modificou esta abordagem para avaliar operações em estado estável. Segundo o ritmo atual das operações, a reunião de decisão do comando (incluindo os relatórios de OA) tem lugar uma vez por semana. Dado o passo relativamente lento das operações, os membros das equipes de OA consideraram que avaliar o desempenho semanalmente era um assunto simples, mas discernir as mudanças nos efeitos de semana para semana se revelou extremamente difícil. Para resolver esta situação, aplicaram uma abordagem semelhante à descrita neste artigo, separando a avaliação dos efeitos e do desempenho. Sob a nova abordagem, a equipe comunica a sua avaliação do desempenho ao comandante JAOC todas as semanas. Para avaliar corretamente as alterações nos efeitos, a equipe de OA examina-os ao longo de um período mais longo (geralmente 60–90 dias), fornecendo assim um olhar de mais longo prazo sobre cada objetivo, sem deixar de dar tempo suficiente para que as alterações nos efeitos sejam visíveis.

Os analistas designados para a Nona Força Aérea implementaram uma abordagem semelhante em finais de 2005. A equipe de OA que avaliou as Operações Liberdade no Iraque e Liberdade Duradoura se esforçaram para fornecer ao comandante uma avaliação dos seus objetivos com base nos efeitos. Nesse caso, os membros da equipe decidiram se limitar a avaliar o desempenho, deixando a avaliação dos efeitos para o comando apoiado, que a comunicava ao delegado do comandante que compunha as forças aéreas combinadas juntamente com uma avaliação do desempenho conduzida pela equipe de OA.23

A divisão de estratégia da Primeira Força Aérea adotou a metodologia apresentada aqui em 2006, durante o desenvolvimento do plano de operações conjunto para o Apoio de Defesa às Autoridades Civis, concebido para orientar as operações aéreas conjuntas durante acontecimentos semelhantes ao Furacão Katrina. O Exercício Sentinela Ardente reforçou este plano, e a metodologia de OA foi bem sucedida ao apoiar a tomada de decisões do JFACC durante este exercício.

Aplicada em múltiplos cenários para uma grande variedade de operações, esta metodologia apoiou cenários de defesa da terra-mãe, além do desenvolvimento e exercício de estratégia para um teatro de guerra mais importante; uma versão modificada apoiou operações de estado estável. Contudo, ainda é possível melhorar esta abordagem.

O Caminho que se Apresenta e Recomendações
para Futuras Investigações

O caminho futuro da OA pede a adoção de uma metodologia padrão em todos os JAOCs. Embora cada JFACC enfrente problemas únicos, existe um conjunto essencial de processos de avaliação. Desenvolvemos esta metodologia para apoiar as necessidades essenciais de OA dos JFACCs, oferecendo a flexibilidade necessária para resolver os seus assuntos únicos e específicos de cada área. O primeiro benefício prático de adotar uma abordagem padronizada envolveria melhoramentos metodológicos rápidos decorrentes da colaboração inevitável entre JAOCs.

O primeiro passo para estabelecer ferramentas padrão e formação implica na adoção de uma metodologia de OA padrão. Ao desenvolver um conjunto de ferramentas padrão, podemos reduzir a carga de trabalho dos chefes das equipes de OA eliminando a necessidade de desenvolver e manter as suas próprias ferramentas. Além disso, poderíamos ligar um conjunto padrão de ferramentas à estrutura principal do software do JAOC – Theater Battle Management Core Systems ou seus sucessores – automatizando potencialmente muito do esforço de recolha de dados. Atualmente, a recolha e introdução de dados relevantes constituem um processo de trabalho muito intensivo para as equipes de OA, reduzindo o tempo que têm para interagir com a divisão de estratégia durante o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos cursos de ação. Além disso, cada equipe requer o aumento durante as operações de contingência. Uma metodologia de OA padrão nos permitiria oferecer formação de qualificação inicial para novos participantes em OA, minimizando a abordagem de “jogo de escolha” avaliação de operações. Este treino incluiria certamente a utilização de um conjunto de ferramentas padronizado, permitindo aos membros de equipes de OA mobilizados contribuir para a estratégia e avaliação rapidamente durante operações de contingência.

Inicialmente, os esforços de investigação futuros devem concentrar-se na metodologia. Qualquer avaliação enfrenta o problema de falta de dados - um problema importante enfrentado por muitas abordagens estatísticas. Os JAOCs podem explorar estas técnicas para permitir melhores avaliações. Conseguir uma reflexão sobre as relações causais, quer durante o planejamento, quer durante a execução, é uma área de crescimento para a estratégia e a OA. Os estrategistas muitas vezes empregam o termo relações causais assumidas porque as desenvolvem com base num entendimento limitado, muitas vezes influenciado, do sistema inimigo. Ao avaliar as operações de acordo com a metodologia descrita neste artigo, poderíamos usar os resultados em bruto para desenvolver relações causais entre o nosso desempenho e os resultados em efeito. Ou seja, poderíamos correlacionar a finalização das nossas tarefas com a obtenção dos nossos efeitos pretendidos. Poderíamos ainda utilizar diversas técnicas estatísticas, tais como a correlação canônica, as redes neurais e a regressão logística para acrescentar um maior entendimento às nossas relações causais.

*Os autores gostariam de apresentar seu sincero agradecimento a Mr. Doug Lee, Lt Col Marc Jameson, Lt Col Kirsten Messer, Lt Col John Schaefer, Maj Maurice Azar, Maj Steve Cox, Maj Stewart Greathouse, Maj Alan Kastner, Maj Joseph Morgan, Maj Patrick Ritchie, e Maj Christopher Solo. Os seus conselhos, comentários, idéias e críticas foram de valor inestimável.

Notas:

1. Air Force Doctrine Document (AFDD) 1, Air Force Basic Doctrine, 17 November 2003, 98, https://www.doctrine.af.mil/afdcprivateweb/AFDD_Page_HTML/Doctrine_Docs/afdd1.pdf.

2. Lt Gen David A. Deptula, “Effects Based Operations,” Air and Space Power Journal 20, no. 1 (Spring 2006): 4, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/apj/ apj06/spr06/spr06.pdf.

3. J. P. Hunerwadel, “The Effects-Based Approach to Operations: Questões e Respostas,” Air and Space Power Journal 20, no. 1 (Spring 2006): 53–62; and Headquarters Air Force Doctrine Center, Doctrine Watch no. 26, “The Effects-Based Approach to Operations,” 31 January 2007, https://www.doctrine.af.mil/ Main.asp.

4. Air Force Instruction (AFI) 13-1AOC, vol. 3, Operational Procedures—Air and Space Operations Center, 1 Agosto 2005, 14, http://www.e-publishing.af.mil/shared/media/ epubs/AFI13-1AOCV3.pdf.

5. Ibid., 19.

6. Craig W. Kirkwood, Strategic Decision Making: Multi-objective Decision Analysis with Spreadsheets (Belmont, CA: Duxbury Press, 1997), 1.

7. Ibid.

8. John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa, Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions (Boston: Harvard Business School Press, 1999), 4.

9. James Bradley with Ron Powers, Flags of Our Fathers (New York: Bantam Books, 2000), 135.

10. Glenn A. Kent, A Framework for Defense Planning (Santa Monica, CA: RAND Corporation, 1989), https://rand.org/pubs/reports/2006/R3721.pdf.

11. Ralph L. Keeney, Value-Focused Thinking—A Path to Creative Decisionmaking (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1992), 100.

12. Kirkwood, Strategic Decision Making, 25. Uma discussão profunda sobre teoria de medição fica fora do âmbito deste artigo; no entanto, os leitores interessados poderão consultar o artigo de Maj Richard K. Bullock, “Theory of Effectiveness Measurement” (PhD diss., Air Force Institute of Technology, Wright-Patterson AFB, OH, 2006).

13. Robert T. Clemen and Terence Reilly, Making Hard Decisions with Decision Tools (Belmont, CA: Duxbury Press, 2001), 100.

14. Ibid., 610.

15. Joint Publication (JP)5-0, Joint Operation Planning, 26 Dezembro 2006, III-13, III-60, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/new_pubs/jp5_0.pdf.

16. Keeney, Value-Focused Thinking, 129.

17. Ibid.

18. Ibid., 56.

19. Ibid.

20. Ibid., 69.

21. Para uma discussão probatória sobre as características de objetivos bem escritos, efeitos, tarefas, MOEs, MOPs, e indicadores de sucesso, ver Maj John J. Schaefer III and Maj Alan D. Kastner, “Operational Assessment of Effects Based Strategies: Proposed Approaches to Measurement Assessment in Effects Based Operations: Tools for Effects Based Assessment” (apresentação, 12th International Command and Control Research and Technology Symposium, Hyatt Regency Hotel, Newport, RI, 19–21 Junho de 2007), http://www.dodccrp.org/events/12th_ICCRTS/CD/html/papers/160.pdf.

22. Clemen and Reilly, Making Hard Decisions, 614–20.

23. Maj Kirsten Messer and Maj Shane Dougherty, “A New Operational Assessment Paradigm: Splitting the Stoplights,” Air and Space Power Journal 20, no.3 (Fall2006): 65–68, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/apj/apj06/ fal06/Fal06.pdf.

Colaboradores

Capitão Clinton R. Clark, USAF, Reformado (BS, Med, Lamar University; MS, Air Force of Technology). É estudante universitário na Rice University em Houston, Texas. Anteriormente serviu no Quartel-General de Comando de Combate Aéreo A9 (Estudos, Análises, Avaliações), é responsável por desenvolver e implementar técnicas de avaliação operacional; processo contínuo de melhoria; e identificação, validação, resolução, e divulgação das lições aprendemos através das forças de combate aéreo. Ele deu suporte nas avaliações operacionais da Primeira, Sétima, Oitava, Décima Terceita e Décima Quarta Forças Aéreas. Capitão Clark foi graduado com distinção no Air Force Institute of Technology, e em 2005 foi considerado o Air Force Company Analyst do ano.

Capitão Timothy J. Cook (USAFA; MS, Air Force Institute of Technology) é um oficial executivo no Quartel-General da Força Aérea A9 (Estudos, Análises, Avaliações e Lições Aprendidas). Anteriormente serviu como o oficial de ação de liderança para o programa de analistas de combate no Quartel-General da Força Aérea, responsável por desenvolver e orientar a implementação de modelos, procedimentos e ferramentas de avaliação operacional. Serviu de mentor a planejadores e assessores que desenvolveram planos de avaliação operacional para a Primeira, Sétima, Décima Segunda e Décima Quarta Forças Aéreas. Além disso, serviu nas equipes de avaliação operacional que apoiaram a Operação Noble Eagle e os Exercícios Ulchi Focus Lens; Terminal Fury; Reception, Staging, Onward-Movement, and Integration e Ardent Sentry. O Capitão Cook concluiu o curso no terço dos melhores de sua classe na Squadron Officer School.

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