Document created: 23 August 04
Air & Space Power Journal - Español Tercer Trimestre 2004

La Promoción a Sargento
Primero—Un momento Crítico

Guía Práctica para los Supervisores del Rango
más Decisivo del Cuerpo de Suboficiales

Capitán Raymond M. Powell, USAF

Mi experiencia dentro del Cuerpo de Enlistados de la Fuerza Aérea me permite concluir y más aún predecir que el rango de Sargento Primero (E-7) marca el punto crítico para un gran número de nuestros suboficiales. Los que se adaptan tienen éxito y los que no, emergen como un vivo ejemplo del "Principio de Peter", y pueden presentar serios retos tanto para sus superiores como para sus subalternos.

¿Por qué nos referimos al grado de Sargento Primero? Para quienes estos rangos militares no le son familiares, es oportuno precisar que para muchos enlistados este rango implica trabajar por primera ves bajo la supervisión de oficiales—Tenientes y Capitanes recién ascendidos, la mayoría de los cuales, desaforsarrollo profesional. Por otra parte, nuestra estructura de enlistados ha reconocido tradicionalmente el nivel E-7 como el grado de primer "administrador", es decir, aquel que "asume grandes responsabilidades en forma muy significativa y al que se le exigen amplias perspectivas técnicas y administrativas".³ Es igualmente un grado al alcance de la mayoría de los suboficiales mejor calificados, estudiosos y con buenos criterios de responsabilidad dentro del Sistema de Promoción para Enlistados (WAPS), incluyendo aquellos con poca experiencia de mando. Es así como funciona el Sistema WAPS. En la medida en que un suboficial sea productivo, eficiente y estudioso, él estaría en capacidad de llegar a ser promovido a Sargento Primero, un rango que le permite afrontar todo un sistema diferente de deberes y de expectativas que no estaba acostumbrado. Pero aún así, no deja de sorprendernos que algunos suboficial estelares encuentren difícil esta transición, y que algunos de ellos no puedan recuperar su brillo anterior.

Cuatro Niveles de
Madurez Profesional

En términos generales, he encontrado que el grado de madurez profesional de los Sargentos Primero, se pueden considerar en cuatro niveles; comenzando por aquellos que aparentemente no se adaptan o no pueden adaptarse, hasta aquellos que logran tener éxito y prosperan en última instancia.

Nivel 1. En este nivel se encuentran los "Sargentos Primero que se desempeñan como Sargentos Segundo" ocupando posiciones de Sargento Primero. En dicho nivel, el Sargento puede estar recibiendo una remuneración salarial correspondiente a un E-7, e inclusive estar asumiendo el trabajo de alguien clasificado en esta categoría, pero se resiste a aceptar sus nuevas responsabilidades. Por ejemplo, puede estar desempeñándose como jefe de una oficina de mantenimiento, pero no logra entender por qué esperan que él asuma las responsabilidades propias de sus programas o de su gente. Cuando sus programas fallan, sus subordinados pasan a ser entonces los "chivos expiatorios". él no reconoce el juego sistemático del liderazgo cuando su gente parece no estar motivada para alcanzar un buen rendimiento, ya que en su mente él se siente únicamente responsable de sus propias acciones. En el fondo, él desea volver al estado anterior de "Sargento Segundo brillante", aunque aprecia el respeto que se le otorga y la recompensa económica que obtiene con las nuevas funciones. En algunos casos, apoyado en una asesoría constante y paciente, y conducido por su propia determinación de seguir adelante, él puede progresar rápidamente hasta alcanzar al nivel 2.

Nivel 2. Este nivel constituye realmente la etapa crucial para los Sargentos Primero y el punto de entrada a los rangos de los sub-oficiales de alto grado. Allí, en su nuevo rango, asciende con entusiasmo y la buena voluntad de enfrentar sus nuevas responsabilidades, pero no ve claramente cuáles son éstas, y no se siente con suficiente preparación para llevarlas a cabo. Al principio, evitando quemar etapas, asumirá personalmente muchas de estas responsabilidades, pero muy pronto le parecerá que éstas crecen más rápidamente que su capacidad de procesarlas, especialmente cuando todavía piensa que para llevarlas satisfactoriamente a cabo, tiene que ejecutarlas él mismo. Pero esta compleja situación se acentúa aún más cuando realiza que al mismo tiempo tiene que completar el curso de preparación para suboficiales de alto rango por correspondencia y acumular créditos de cursos universitarios, con el fin de poder permanecer competitivo. Mientras tanto, observa el "verdadero" trabajo que sus tropas realizan y puede experimentar la sensación que está perdiendo el tiempo y sus talentos, en ese nuevo mundo de informes y de reuniones. Sintiéndose, de esta manera, abrumado, puede así descuidar algunas de sus nuevas designaciones y funciones, a las que de todas maneras no está familiarizado. En conclusión, si este suboficial tiene buenas disposiciones, se encuentra bien preparado y dispone de un buen asesoramiento, logrará adaptarse con seguridad y, por consiguiente, se superará más fácilmente. De otro modo, retrocederá gradualmente al nivel 1.

Nivel 3. Muchos Sargentos Primero, sin embargo, se superan y avanzan hacia el nivel 3. Este nivel es un mundo de nuevas sensaciones y en donde el seleccionado encuentra que el liderazgo le conviene. Él comienza a ver cómo, a través de éste último, él puede mejorar fundamentalmente la misión confiada y motivar a su gente a tener éxito. Siente que va por buen camino en la medida en que mejoran la seguridad y la calidad de entrenamiento de sus subordinados. él comienza a tener una visión más clara de hacia dónde tiene que orientar su trabajo, y aprende a sobrevivir a las decepciones cuando sus grandes ideas necesitan ser reevaluadas y reorientadas. Se siente bien delegando y confiando en su gente, pero ahora, cuando su trabajo aumenta con los cambios que él trata de implementar, sufre frente a esa visión de responsabilidades y cuestiona su verdadera importancia. Aún así, se encuentra listo para ascender hacia el nivel 4.

Nivel 4. En este nivel, el más alto de desarrollo, un Sargento Primero se siente cómodo con ser el jefe y satisfecho de ver cómo su gente se mueve en la dirección correcta. Mira a su alrededor y hace nuevas preguntas. Comienza a analizar todo aquello que pueda afectar a la unidad, a su misión, a su gente. Si antes decía, "no puedo hacer nada si no está a mi alcance", ahora ve y examina de qué manera él puede colaborar con otros centros de trabajo para alcanzar metas más grandes. La asesoría se convierte para él en un imperativo moral y en un principio de vida, buscando beneficiar su entorno, incluso a los oficiales menores. Pero también es consciente que existen muchas cosas nuevas que necesita aprender, y que al aumentar su conocimiento puede maximizar su eficacia.

Estos niveles pueden presentarse en secuencias, aunque no siempre tiene que ser así. Por ejemplo, muchos Sargentos bien preparados prescinden del nivel 1, y algunos incluso del nivel 2. Por otro lado, muchos comienzan por el nivel 2 y después regresan al nivel 1, en la medida en que se sienten desilusionados y frustrados con las expectativas de esa posición, prefiriendo la simplicidad relativa y la recuperación de la capacidad técnica anterior. De ningún modo esta lista busca ser comprensiva y exhaustiva. Por ejemplo, un comandante de grupo me hizo saber que existe igualmente un nivel 2A: el caso de un Sargento Primero que malinterpreta las urgencias de un comandante en jefe e implanta un sistema de promoción en el cual el servicio comunitario prima sobre los deberes primarios dentro de la unidad. Es una observación interesante de parte del comandante e ilustra la dificultad de categorizar a la gente, pues cada individuo es único en sus cualidades. Esta es la razón por la cual deberíamos utilizar un concepto que nos ayude a organizar el pensamiento para afrontar los retos de madurez de las personas, por encima del sistema rígido de etiquetas poco conveniente.

Las Técnicas de Supervisión

Aunque estemos seguros de conocer a nuestra gente, debemos iniciar el proceso de definir sus funciones, sus responsabilidades, y reevaluar nuestra posición en función del éxito. El Modelo Circunstancial de Liderazgo que muchos de nosotros hemos estudiado, así nos lo recuerda.⁴ Los métodos para calibrar la capacidad de nuestra gente y animarlas a superarse son muchos, pero existen algunas técnicas seguras que han dado un buen resultado: 1) La Auto-formación, 2) La Revisión de expedientes, 3) La Retroalimentación, 4) Los Retos apropiados.

La Auto-formación. Este paso es especialmete importante para mis colegas jóvenes oficiales. Si a usted, todavía no le ha quedado claro cómo se entrenan y promueven los suboficiales de alto grado, busque un mentor calificado y pídale que le explique el procedimiento. Muchos estarán dispuestos a ayudarlo. Mejor todavía, pídale que le guíe en la revisión de algunos expedientes de sus subordinados.

La Revisión de expedientes. ¡Hay que hacerlo! Esta revisión lo ilustrará sobre muchas cosas respecto al funcionamiento de la tropa, y le permitirá ver cuáles son sus capacidades y expectativas. No solamente podrá entender ésta últimas sino que mostrará a su superior que Usted está realmente interesado en el desarrollo de la tropa. Es de gran ayuda saber lo que el jefe espera de usted, y obtener al mismo tiempo la información necesaria para una retroalimentación inicial.

La Retroalimentación. Existe la tentación de tomar la retroalimentación como un programa para el personal joven o como para relleno de espacio de las evaluaciones anuales. No hay que caer en ese error. Pregúntele a su sub-oficial acerca de sus metas personales, educativas y profesionales. Solicite la creación de metas para su centro de trabajo. Y pregúntele lo que él requiere de Usted como su supervisor. Después, durante las sesiones de trabajo, Usted podrá discutir acerca de las metas propuestas, del progreso realizado, y de las correciones necesarias. Juntos, la revisión de expedientes y la retroalimentación inicial constituyen la base imprescindible de progreso, a largo plazo. Personalmente trabajé muy fuerte, en una ocasión, para ayudar a un joven Sargento del nivel 2, a crecer y a desarrollarse. Pero después de dos años de supervisión, me sorprendí al saber que este suboficial nunca se alistó en el curso por correspondencia de preparación para sub-oficiales de alto rango, eliminándose de tal modo de toda posibilidad de avanzar y progresar. Una simple revisión de expedientes y una retroalimentación inicial más comprensiva hubiesen ayudado a ver más claro su situación y, facilitado de esta manera, la toma de decisión de retos inmediatos y apropiados.

Los Retos apropiados. Usted desea desarrollar "amplios" objetivos para que su gente se motive, pero aquí es donde se necesita de un juicio crítico cuidadoso. Usted quisiera que su gente crezca, por supuesto, pero no todos comienzan en el mismo lugar. Un Sargento Primero del nivel 1 no está probablemente interesado en ser seleccionado como el mejor suboficial del Trimestre, mientras que alguien del nivel 2 podría sentirse demasiado abrumado como para intentar serlo. Por otro lado, un Sargento de nivel 3 puede ya tener definidas sus propias metas, y sólo necesitaría que Usted le ayude a enfocarlas mientras que un Sargento del nivel 4 probablemente requerirá muy poca ayuda de Usted pues ya tendrá sus metas bien definidas. El aprender a reconocer estas diferencias en el desarrollo del liderazgo de un Sargento Primero, es de suma importancia y constituye el verdadero éxito de nuestra misión. Este conocimiento nos impide caer en un estilo de liderazgo único que confunde al desprevenido y sofoca a nuestros mejores suboficiales.

Aplicando el Modelo

Por ejemplo, al llegar a una nueva posición administrativa, y después de revisar los expedientes y entrevistarme con los Sargentos Primero bajo mi supervisión, me enteré de varios problemas. El Sargento Primero Bolton era un suboficial del nivel 3 con un excelente expediente y había trabajado bajo el opresivo mando de mi predecesor, quien habia sido intimidado al parecer por su fuerte personalidad. Miestras tanto, los Expedientes del Sargento Primero Musgrave contenían repetidas fallas administrativas por problemas de liderazgo y comunicación. Mis discusiones con él y sus tropas me indicaban que no tenía ninguna agenda positiva y la moral de sus tropas era extremadamente baja. Ante esta particular situación, mi decisión fue la de moverme rápidamente para ampliar la autoridad y la autonomía del Sargento Primero Bolton, mientras reasignaba al Sargento Primero Musgrave a una posición de nosupervisor, en donde se encontrase cómodo y productivo. Seguidamente, ambos tuvieron éxito en sus funciones.

En este caso, Usted puede observar que no dejé mi Sargento de nivel 1 en su asignación ni traté de esforzarlo a tomar el siguiente paso en su desarrollo profesional. Hay un límite de acción dentro del cual puede un líder moverse razonablemente para conseguir lo deseado de sus subalternos. Esta decisión fue aún más fácil debido a que el centro de trabajo en cuestión sufría de problemas que afectaban la moral, la disciplina y la productividad de los subalternos, y yo no podía permitir que esa situación continuara. En otra ocasión, di la bienvenida a mi División, al Sargento Primero Kirkpatrick, un líder muy fuerte del nivel 3, muy dedicado a su gente y a sus programas, pero con tendencia a considerar como prioritarias algunas "distracciones" de su agenda. Yo trabajé con el Sargento Primero en Jefe de nuestra División para animarlo en sus iniciativas y para recompensarlo con paquetes de concesiones. Al mismo tiempo, acordamos con el comandante del grupo para elegirlo como nuestro Primer Sargento Suplente. Pronto comenzó a adquirir cualidades del nivel 4 en su personalidad, mejorando el alcance y el efecto de su liderazgo.

Una vez más, todo esto sirve como un lente a través del cual se pueden visualizar las capacidades y las asignaciones estructurales, aunque por naturaleza el sistema tiene algo de subjetivo y, por lo tanto, puede estar sujeto a modificaciones. De hecho, el ejemplo del Sargento Primero Smith muestra que el juicio de un líder puede fallar. Creo haber incurrido en una falla al promoverlo del nivel 2 al nivel 3. Su frustración y enojo lo llevaron lentamente al nivel 1. La experiencia se convierte, a veces, en un profesor cruel, pero aún así enseña a los que estén dispuestos a aprender. El General Hal Hornburg de la Fuerza Aérea dijo, "El prmer deber de un líder es fomentar más líderes".⁵ La asimilación de toda esta enseñanza sobre los niveles de madurez de un Sargento Primero, es un paso vital para la superación personal, que se adquiere, en algunas ocasiones, con cierto sufrimiento, en las experiencias vividas.

Notas n

1. Todos los nombres relacionados en este artículo han sido cambiados para proteger la privacidad de las personas mencionadas.

2. Extraído del Diccionario Americano del Idioma Inglés, 2000, Houghton Mifflin Company.

3. Instrucción 36-2618 de la Fuerza Aérea, La estructura del Cuerpo de Reclutamiento, Párrafo 5.1.1.4., Abril 1 de 1999.

4. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, Gerencia del Comportamiento Organizativo: Utilización de los Recursos Humanos, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1982).

5. General Hornburg, ACC Inicial Command Focus memorandum, Nov 14 del 2001.

Declaración de responsabilidad:

Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este artículo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.

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